自社の利益率をシミュレーションしてみよう
自社が属する業種・業態を次から選択し、後に続く質問の回答を考えてみてほしい。
製造業
顧客の購買単価が10％向上すれば、利益率（売上高経常利益率）はどれだけ上昇しますか？
卸売業
顧客の購買点数が20％上昇すれば、利益率はどれだけ上昇しますか？
建設業
顧客からの紹介による受注比率が30％になれば、利益率はどれだけ上昇しますか？
サービス業
顧客のリピート率が10％向上すれば、利益率はどれだけ上昇しますか？
小売業
顧客の購買頻度が1.5倍になれば、利益率はどれだけ上昇しますか？
利益率が大きく上昇することを確認できたのではないだろうか。どの回答も、固定費がそれほど増えずに限界利益（売上高－変動費）が上昇するので、利益のインパクトは大きくなる。
購買単価や購買点数のアップは物流や業務の稼働率を上げる。また、リピート率や紹介受注、購買頻度のアップは営業・広告販促コスト効率を上げるので、実際にはもう一段の利益率アップが期待される。
上質なCX（カスタマーエクスペリエンス：顧客体験価値）の提供は、一時的な収益アップにとどまらず、持続的な利益を企業にもたらす。自社のファンが増えていく仕組みが出来上がるのだから、それもそのはずである。
CX活動は、部門最適、特定の部門だけの活動ではなく、全社最適、全社員で取り組むバリューチェーン（価値連鎖）全体の開発・改善活動である。だからこそ、長年積み上げてきた良質のCX、すなわちバリューチェーンはブランドとなり、「他社がまねしたくてもまねできない競争力」となって企業に持続性をもたらす。
そして、結果として「エンゲージメント」が向上する。エンゲージメントとは「熱量、愛着、信頼」である。顧客を真ん中に置き、全社員で活動し、顧客から感謝の言葉をいただけるのがCX活動である。一方で、エンゲージメントが向上しなければ良質なCXは提供できないとも言える。
CX活動に取り組む上で重要なことは、「経営陣が本気で取り組む」ことである。“本気度”を上げるためには【図表1】のシミュレーションのように、LTV（顧客生涯価値）の向上によってどれだけ利益率・利益額が上がるのかを可視化することが大事である。
【図表1】顧客の購買点数が20％上昇したときの利益インパクト
※売上高100億円の商社：高変動費低固定費型の収益構造、物流コスト変動なしの場合出所：タナベコンサルティング作成 可視化されたCXの効果（利益率・利益額）と、その先にある持続的な競争力について、優秀な経営陣はすぐさま認識し、ソロバンを弾くだろう。その結果、CX活動が「横文字でよく分からないマーケティング部門の活動」から「自社の未来を決定付ける本気の全社活動」へと昇華するのである。
売上高経常利益率10％からの逆算
タナベコンサルティングが提唱する「ファーストコールカンパニー宣言」の第3項目「売上高経常利益率10％」から逆算し、LTVを算出してみてほしい。かなりハードルの高いKPI（重要業績評価指標）になるのなら、目標化は控えたほうが良いが、私の経験ではそう難しいKPIではなく、むしろ掛け声倒れに終わりがちであった「経常利益率10％目標」の実現性に光明を見いだすことができるのではないかと思う。
1.KPIを絞り込む
まずは営業利益率を構成するLTV指標を要素分解し、「LTVロジックツリー」を作成する（【図表2】）。各指標の事実分析・要因分析へと掘り下げ、どのKPIを上げていくのかを経営陣で決断する。この決断には、十分な費用と時間をかけてほしい。
【図表2】LTVロジックツリー（例）
出所：タナベコンサルティング作成
次にKPIを1つか2つに絞り込む。なぜなら、KPIの数の多さは経営リソースの分散を引き起こし、マネジメントが難しくなるからだ。繰り返すが、全社を巻き込んだ活動である。できる限りシンプルなほうが良い。その上で、経営会議などにおいて、LTVと利益インパクトの因果関係を全社員が共有できるレベルで、次に挙げる例のように目標を意思決定する。
2.CX推進の体制と投資
経営会議で目標を意思決定したら、次は経営リソースの投入と投資の経営判断である。この段階で大切なのは「プロジェクトで終わらせない」ことであり、利益効果に見合った経営リソースを投入することが大事だ。
具体的には、まず体制については「CX部門の組成」と「CCXO（CX最高責任者）の任命」を提言したい。各部門から集めた兼務型メンバーの一時的なプロジェクト活動では、利益率アップも持続的な競争力も中途半端に終わる可能性が高いからだ。
また、概算での投資額も明確にすべきである。CXの投資項目としては、「DX投資」「設備投資（体験設備など）」「人材投資」となる。
「ROI（投資収益率：利益÷投資×100％）＝200％」を求めるなら、年間10億円の増益効果見込みの場合、投資額は5億円となる。うち20％を人件費に投資すると、人材投資は1億円となり、社員15～20名を投入してもおかしくはない。DX投資と設備投資は残りの4億円、5～7年償却としても22億円の投資が可能だ。
次に、この体制と投資規模を経営会議で仮決定する。“仮”としているのは、最終的には担当部門が作成したCX推進計画書で決断するためだ。しかし、おおよその投資規模を明確にすることで、担当部門が絵を描きやすくなり、かつ経営陣の本気度を示すこともできる。
CX活動における4つの大事なこと
1.顧客目線でCXを視覚化し、やるべきことをシンプルに表現する
次に、CXを分解する。この分解について、縦割りのワークフローはお勧めしない。業務の目詰まりはよく把握できるが、顧客視点での気付きが弱くなる可能性があるからだ。私は、「円」で分解して示す「ホイールジャーニー」をお勧めしている（【図表3】）。顧客を真ん中に置き、考えることができるからである。
【図表3】顧客の目線からCXを視覚化する
出所：タナベコンサルティング作成
その上で、上質なCXをデザインするステップに移る。顧客の潜在的な課題は何か、顧客のコア業務は何か、それを遂行するために面倒なことは何か、顧客がストレスを感じるところはどこか、顧客はどのような空間・時間・対応に心地良さを感じるかなど、徹底した顧客視点から本質的な課題を見つけ出す。
2.CXのコンセプトとコアバリューをつくり、分かりやすく伝える
CXにおける課題の解決策、すなわち「自社がやるべきこと」をシンプルにまとめる。これが重要なポイントだ。詳細な具体策は後からで良い。全社員が一丸となり、考え始めることが大事である。だからこそ、シンプルなコンセプトとコアバリューを打ち出していくべきなのだ。
3.DX投資と顧客体験タッチポイントへの投資
上質なCXを提供するための投資ポイントは3点ある。どこに投資するかは、その企業のCXコンセプトが何かによって違ってくる。
①UXへの投資：顧客の目に触れるもの全ての心地良さ、分かりやすさ、ストレスフリーを求めた投資
②DXへの投資：顧客視点でのバリューチェーンの最適化が主となる
③リアル体験価値への投資：顧客とのタッチポイントへの設備投資（例えば、スターバックスの“サードプレイス”という考え方に基づいた店舗や、IKEAのルームセットディスプレー）
4.CXを体現する人材育成とカルチャーづくり
CX活動を体現する鍵になるのは人材だ。ポイントは4点ある。
1点目は、エンゲージメントを高めるリーダーの育成。人材づくり、カルチャーづくりでまず大事なことは、リーダーの存在である。ミッションやビジョンを熱く語る、ブランドやアイデンティティーを丁寧に語る、仕事（顧客価値提供）への熱量を持って実践している、良質なCXを経験する場を与えている（部下を成功体験へと導いている）、自らのワーク・ライフ・バランスが取れている、といったリーダーが必要ではないだろうか。
2点目は、顧客について学び、CXを伝えるアカデミー（企業内大学）。良質なCXを顧客に提供するのは人材である。アカデミーを設置し、フロント・ミドル・バックオフィス全ての社員が顧客について学び、良質なCXを提供する上で大切なことを考える「学びの場」をつくる必要がある。
3点目は、徹底した現場への権限委譲（エンパワーメント）。値引きや価格設定などの“権限”ではない。良質な顧客体験を提供する上での判断を現場に委譲していくのだ。分かりやすく言えば、サービスに対する現場への権限委譲を推し進めていくのである。人事考課への反映は後からで良い。まずは権限を委譲し、社員一人一人の成果事例にスポットライトを当てることのほうが大事である。
4点目は、KPIのリアルタイムな可視化（ダッシュボード）。定めたKPIをリアルタイムで可視化するダッシュボードを制作し、全社員で成果を祝福し、喜べるムードをつくってほしい。
CX活動の根幹は、DX（デジタル化）、人材育成、企業文化づくりに継続して全社員で取り組む活動である。長期間積み上げれば、競合他社が追い付けない競争力として、企業のサステナビリティ（持続可能性）を約束してくれるだろう。
CXはグローバルへの道を開く
コロナ禍にあって増収増益を続ける企業の共通点は、「海外市場での伸長」である。キーエンス、ヤクルト本社、ファーストリテイリング、エムスリー、鹿島建設などだ。国内で磨き抜いた日本流のCXの強みを海外に移転したことが成功要因となっている。
このうちキーエンス（大阪府大阪市）は、日本流の「世界初、業界初を生み出す」「ダイレクトセールス」「当日出荷」を海外に持ち込み、顧客を開拓している。2022年3月期連結決算では、売上高7551億7400万円（前期比40.3％増）、営業利益4180億4500万円（同51.1％増）、経常利益4312億4000万円（同50.5％増）と大幅な増収増益を達成。このうち海外売上高（4449億9400万円）の前期比伸び率は47.7％増であり、海外比率は58.9％（前期は56.0％）である。
日本は人口減少マーケットで頭打ちになることが明白だ。製品を海外に輸出するだけではなく、CX価値を磨いて海外へと移転させることで、グローバルの道を拓いていただきたい。
PROFILE
長尾 吉邦
Yoshikuni Nagao
タナベコンサルティング 取締役副社長。タナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社後、北海道支社長、取締役／東京本部・北海道支社・新潟支社担当、2009年常務取締役、2013年専務取締役を経て、現職。経営者とベストパートナーシップを組み、短中期の経営戦略構築を推進し、オリジナリティーあふれる増益企業へ導くコンサルティングが信条。クライアント先の特長を生かした高収益経営モデルの構築を得意とする。著書に『企業盛衰は「経営」で決まる』（ダイヤモンド社）ほか。