DXの目的は競争優位性の発揮
タナベ経営は、DXの定義について「外部環境の激しい変化に挑み、データとデジタル技術を活用して、製品、サービス、ビジネスモデルと業務、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争優位を確立する」としている。つまり、DXの目的は競争優位性の発揮であり、経営戦略そのものであるということだ。
そもそもトランスフォーメーション（変革）とは質の変容をもたらすものであり、「カイゼン」の域を超えている。しかし、多くの企業は部分的な取り組みに終始し、成果も限定的なものにとどまっている。これは「デジタルの活用」にすぎない。部分的に変えるのではなく、意義や構造から見直すことが肝要である。
コロナ禍の影響で、「顧客に会えない」「移動ができない」「システムが古くて使えない」といった日常の危機に直面し、DXの必要性を強く感じた企業は多い。しかし、これらは予想外の事態ではなく、「来るべき未来が前倒しで到来している」だけだ。DXの潮流に即した経営改革を断行できない企業は、10年後に自社の存在価値そのものを問われることになるだろう。
DXの形は作ったもののうまく機能していない企業が多い中で、「DXを“実装”」できた企業が競争優位を獲得し、持続的発展のパスポートを手にすることになる。ここからは、DXを経営戦略に実装するための考え方・プロセスを明確にしていく。
単に経営戦略へ取り入れるだけでは、DXを“実装”したとは言えない。局所的にデジタルを採用して、それぞれをパッチワークのように接ぎ合わせるのではなく、1枚の絵を描くように全体構成を設計する必要がある。DX実装に必要な5項目は、【図表1】の通りである。
出所：タナベ経営作成
ミッションの再定義
DXはあくまで手段であり、まずは目的となる「ミッション」を再定義する必要がある。ミッションとは、「社会における役割」であり、自社の存在価値を示すものであるがゆえに、顧客・社員・地域・株主など全てのステークホルダーに共感されるものでなければならない。
したがって、自社の「唯一無二」の提供価値を、社会の変容に合わせて定義し直す必要がある。ミッションは「道しるべ」であり、DXを推進する上での判断基準としての役割を持つ。実装段階で必ず原点に立ち返って、「本当に必要なのか」を問うためにも重要なのだ。
ミッションなき戦略は自社に混乱をもたらし、本来のあるべき姿を見失ってしまう。そんな状態では、デジタルを使ってもトランスフォーメーションは実現できない。ミッションがあるからこそ、全社員でDXを推進することができ、競争優位性が生まれ、DXの価値が実装される。
社会全体が変容し、新しい価値観が生まれる中で、自社の価値をより多くのステークホルダーに届けるための手段として、DXが必要なのだ。経営者は、DXを考える前に「自社のミッションは何か」をしっかりと再定義し、ミッション実現のためにDXが必要であることを全社員の共通認識として発信することが重要である。
経営戦略に2つのXを組み込む
ミッションの再定義に加えて、2つのX（トランスフォーム・クロス）を経営戦略に組み込み、DXを自社に実装するための土台を整える必要がある。
（1）トランスフォーム
社会の変容に合わせて再定義したミッションを実現するために、従来の発想を超えて自社を変革し、競争優位性を発揮する。これが「トランスフォーム」である。
デジタル化へ着手する前に、自社がトランスフォームした姿を描くことが重要である。ミッションを実現するために、ビジネスモデル、業務プロセス、組織を最適な形に書き換えた中長期ビジョンの策定を推奨する。
また、策定においても、新しいアイデアを生み出し、従来の発想を超えて自社を変革するためには、若手～中堅社員・幹部候補クラスを中心とした「ジュニアボード」形式で中長期ビジョンを策定するのが望ましい。
ジュニアボードとは米国を発祥とする社内制度で、若い中堅幹部や社員を「青年役員」として任命し、経営全般やビジョンなどについて役員と同じように問題を討議してもらい、そこで生まれた若い人の感覚によるアイデアを役員会に意見具申させ、良い点を取り入れていこうとするものである。後継体制の構築や戦略思考の教育にも用いられる。
ジュニアボードの参画メンバーたちは、社会と自社の関係性において、ほどよく客観的な視点を持っているため、発想の枠を超えるアイデアを生み出すことができる。
（2）クロス
トランスフォームと併せて検討しなければならないのが、「クロス」である。クロスは「掛け合わせる」ことを意味する。
業界や市場、企業の垣根を越えて既存のビジネスとテクノロジーを掛け合わせ、新たな価値や仕組みを生み出すことを「X-Tech（クロステック）」と言う。この言葉が示すように、ミッション実現のためには外部と「X（クロス）」し、オープンイノベーションを積極的に取り入れることで、価値や仕組みを再構築することが求められる。自社にできないことは外部と連携し、よりミッション実現の可能性を広げる。このクロスを中長期ビジョンや経営戦略に組み込むことが、DXには必須と言えるだろう。
クロスするパートナーに最も求められるのは、コストや機能、実績ではない。自社のミッションに共感し、実現するために一緒に取り組んでくれるかどうかである。相互の共通認識、信頼関係がなければクロスとは言えず、新しい価値は生まれない。自社の強みを生かし、かつミッションを実現するために必要なパートナーやテクノロジーは何か、いま一度じっくりと検討すべきである。
変革は一朝一夕では実現できない。だからこそ、デジタルを経営戦略に組み込むことで変革スピードを向上させ、フィジカル（物理的）だけでは実現できない価値を創出することができるのである。
3つの挑戦による社内改革
DXの実装に当たっては、まず社内の課題（戦略的課題・組織的課題）を解決しなければならない。挑戦すべきことは、「DXカルチャーの創出」「DX組織の構築」「DX人材の育成」である。
（1）DXカルチャーの創出
DXにおいて最大の成果となり得るのは、全社員がデジタルに対して正しい知識と理解を持ち、デジタルが「当たり前」の企業文化を創ることである。一部の社員だけがDXを推進するのではなく、全社員がデジタルを前提として仕事を組み立てられるようにならねばならない。
したがって、経営トップがDXの過程において、社員に対してどれだけ推進力を持ち、DXの重要性を社内に理解させることができるかが、DX価値を実装する上で重要となる。
DXカルチャーを根付かせるためには、ある程度の年月を要するが、社員とのコミュニケーションの中でDXによる成果を全社的に取り上げ、メリットを訴求していく。それとともに、カルチャーが定着するまでは現場の意見をこまめに聞き、細かな部分であっても改善しているという姿勢を見せ、社員に我慢をさせないことが重要である。
当初は、「できないこと」ばかりが注目され、ネガティブな意見も多くなるのが常だが、改善姿勢を見せることで、やがて「できること・したいこと」にフォーカスされ、建設的な意見が増えていく。
（2）DX組織の構築
DXは一時的なシステムやツールではなく、恒久的な仕組みである。システム・ツールの導入時は、一時的なプロジェクト形式で実施することが基本だが、システム・ツールが全社の機能として「当たり前」に定着するためには、最低でも3年の年月を要する。
その間も、PDCAを回して常に改善していかなければならない。その推進を担う組織をデザインすることが、DX実装における大切な要素であり、最も難易度が高い部分でもある。
DX組織に最も必要な人材は「戦略リーダー」だ。DXは、各機能・組織においてプロジェクトを組成して推進するため、基本的には各機能・組織におけるDX責任者を立てる必要があるが、DX組織においてはその責任者と同じ目線でプロジェクトを進行でき、かつ競争優位を発揮するための全社戦略に関わる必要がある。
その人材として、全社的な視点を持ち、組織を横断的に見ることができる戦略リーダーの存在が必要となる。戦略リーダー以外にも、ITスキルやデジタルの知識に長けた人材、アライアンス（渉外）担当や社内窓口などの人材も必要となる。
また、DX組織は全社活動の推進力を求められるため、経営トップ直轄であることが望ましい。（【図表2】）
【図表2】DX組織の構築例
※各DXプロジェクトには、社内の各部門メンバーが横断的に参加する出所：タナベ経営作成 （3）DX人材の育成 DXは、トップダウンだけでは成立しない。全社における課題を正しく認識し、アイデアを生み出す人材が必要不可欠である。 IT人材と、「DX人材」は似て非なるものだ。IT人材がIT専門スキルに精通し、自社のシステム開発や保守を担う人材であるのに対し、DX人材は企業の経営課題や戦略課題に向き合い、デジタルを通じて解決することができる人材である。 DX人材は、育成からしか生まれない。ITに関する知識・スキルがある人材を採用しても、すぐに経営課題や戦略課題を解決するには至らず、現在の社員からDX人材を生み出そうとしても、まずはデジタルリテラシーを高める必要があるからである。 したがって、DX人材の育成ストリーは、大きく次の2つに分けられる。 ①IT人材を採用し、実務を通じて自社のビジョン・業務内容を理解させる DXを進めるに当たって、IT人材の採用は欠かせない課題である。しかし、採用しただけでDXを推進することはできない。まずは、実務や社員とのコミュニケーションを通して自社のビジョンや現状を理解してもらい、経営課題や価値判断基準を擦り合わせていく必要がある。 ②自社を理解している既存社員を登用し、デジタルリテラシーを高める 前述した通り、IT人材を「DX人材」に育成していくには、ある程度の支出や時間を要する。したがって、当初はITスキルがなくとも、自社の業務内容を深く理解している既存の社員を登用し、プロジェクトや教育を通じてリテラシーを高めていくことも必要である。 すでに自社のビジョンや業務内容を理解しているため、ある程度のベースとなるデジタル知識を教育することで、DX人材として成長することができる。 これら2つの育成ストーリーは、どちらかを選ぶというものではない。ITに関する知識・スキルを持った人材と、自社を理解している人材でチームを編成することにより、相乗効果が生まれてDX人材の成長スピードをさらに加速させることができる。 DX人材は、デジタルを通じて経営課題や戦略課題を解決へ導くとともに、社員への啓発活動を通じて全社のリテラシー向上を図り、DXカルチャー創出の一端を担う。そのため、DX人材の育成に挑戦すること自体がDX推進につながる。
DXの4つの領域
DXの領域について、タナベ経営では「ビジネスDX」「マーケティングDX」「バックオフィス（マネジメント）DX」「ヒューマンリソース（HR）DX」という4つの領域に分類し、それぞれに3つの推進カテゴリーを設けている（【図表3】）。本誌19ページからは、この4つの領域別に、DX実装戦略の基本と成功企業の取り組みを解説・紹介する。
出所：タナベ経営作成
プロジェクトの組成と5つの推進ステップ
DXにおいて、最も重要となるのは「トップダウンとボトムアップのバランス」である。すなわち、改善意欲やイノベーティブな視点を持った現場の社員からのアイデアを具現化するために、トップの強い推進力で全社を動かすことが重要だ。
現場のことを一番よく知っているのは、実際に手を動かしている現場の社員である。現場からの意見やアイデアを、トップが推進していくというプロセスなくしてDXは実現しない。したがって、自社にデジタルを実装するためには「トップ×マネジャー×現場メンバー×デジタル・開発担当者」をバランス良く配置し、プロジェクト形式で進めることが前提となる。役割の例としては、次の通りとなる。
トップ（責任者）
デジタル戦略意思決定、推進のための全社プロモーション
マネジャー
プロジェクトマネジメント、他部門との折衝、トップへの報告
現場メンバー
課題整理、解決策立案（アイデア出し）、実行フェーズでのPDCA
デジタル・開発担当者
外部パートナーなどのアライアンス、テクニカルサポート、実務担当者
ほとんどの現場メンバーは、日々の業務とDX業務を兼務することになるだろう。したがって、デジタル・開発担当者が専任でプロジェクトにリソースを投下できるよう、DX組織の構築が必要となる。
DXの実装プロセスは、大きく5つのステップに分けられる。具体的には、①検討→②分析→③設計→④実施→⑤評価であり、これらは全てのDXカテゴリーに共通する基本的なプロセスとなる。（【図表4】）
【図表4】DX推進の5ステップ
※投資対効果（％）=粗利益÷投資金額×100出所：タナベ経営作成 DXは「改善の連続」である。スタート時点で定めた目標に対し、何パーセント改善したか、何が改善できなかったか、どう変わったのか、モニタリングを通して細かく分析を行い、課題を1つずつ潰していく。このプロセスを徹底することで、社内にDXを浸透させ、最適な形で運用していくことができるようになる。実施に関わったメンバーだけでなく、全社員にアンケートやヒアリングを行い、社員の意見を取り入れていくことで、より良い形でDXを促すことができる。 定量的な評価に基づいて課題の分析を行い、再設計、システム改善、ツールの導入などを進めて徐々にデジタルを浸透させる。このステップを繰り返すことで、DXは実装されていく。 Profile
