2016年6月号 部下育成も仕事のうちと 言うけれど 　仕事を始めて数年間は、自分自身のスキルアップだけで精一杯。「仕事ができるやつと言われたい」の一心で頑張るのがビジネスパーソンです。 　ところがある程度の年齢になると、自分の仕事に加え、部下を育てるという「余計な役割」も担わされます。「できれば自分の仕事に集中したい」。そう思う人も少なくないはずです。 　しかし「サラリーマンの仕事の半分は、後進を育てることだ」とも言われます。企業を継続的に発展させる、最大の財産は「人」だからです。 「リレーションづくり」とは 　私の大学院時代の指導教授である國分康孝先生は、問題の解決を援助する「治すカウンセリング」に対して、問題の発生を予防したり、人の成長を援助する「育てるカウンセリング」を開発したことでも知られています。 　その中で先生は「リレーションづくり」の大切さを説いています。リレーションづくりとは、「人とつながる技」です。良好なつながりがないまま、人を育てることなどできないとおっしゃるのです。 　「この人（上司・先輩）と一緒にいても苦痛ではない」「この人なら自由にものが言える」というリレーションが、育て、育てられるためのキーワードです。当たり前と思われるかもしれませんが、これがなかなか難しい。 　特に「優秀な仕事人」はこんなことをやってしまいます。 後輩「あの、ここがちょっとできなくて……」 先輩「どれ？　なんだ、こうすればいいだけじゃないか。ほら（軽々と問題解決）。他には？」 後輩「あ、いえ、別に……」 　こんなスゴ技を当たり前に披露する先輩に「直接、育ててもらいたい！」と感じるのは、相当意欲的で自我の強い若者くらいです。 　「偉大すぎる先輩に育てられるなんて、しんどい」。部下にそう思わせていないでしょうか。豪速球的なアドバイスは、リレーションづくりにおいて、むしろマイナスに働くことがあります。 2016年6月号 部下を育てる時に捨てたい、 5つの「べき」 　「育てる」「育ててもらう」という関係にリレーションが必要だといいましたが、リレーションの阻害要因の1つが「べき思考」です。 　まず、「～すべき」という「決め付け」がリレーションづくりにおける悩みの原因です。実は、これは先ほどの「育てるカウンセリング」の提唱者、國分先生が広めた「論理療法」の根本原理でもあります。 　「～すべきだ」という固定観念から離れて初めて、自由な発想や自然な対人関係が生まれてくるという考え方です。 　では、部下を育成する際には、どのような行為が邪魔になるのでしょうか。次に挙げる5つの「べき」に気を付けましょう。 １．育てる部下には威厳を持って接するべき？ 　「育てる者は威厳を持って接するべきだ」という「べき」も、ちょっと疑って掛かる必要がありそうです。「べき」に縛られ、説教じみた話を繰り返した結果、育てる相手が「うっとうしい」と感じてしまったら、その育成指導はうまくいきません。 　「育てる側の緩さ、カジュアルでフレンドリーな態度」が、厳しい態度よりもむしろ有効な場合が往々にしてあります。例えば、育てる側の上司が、自分の新人時代の失敗談やドジ話をさらっと会話の中に滑り込ませながら指導します。すると、部下の緊張が解け、教えてくれる上司のことをぐっと身近な存在と受け止める可能性が高まります。 　正直な自分を、堂々と相手に見せる。これを「自己開示」ともいいます。もちろん「年がら年中ドジ話」では「なんでこんなバカに教わらなければならないのだ」と不信感を抱かせてしまいますから、ほどほどに。 ２．あいさつは、先に部下から上司に対して行われるべき？ 　「職場のあるべき姿」としてよくいわれることです。しかし、「立場が上である自分の側からあいさつすべきではない」という育てる側の頑(かたく)なな姿勢は、リレーションを妨げる恐れがあります。 　昨今、あいさつのできない部下は珍しくはありません。目の前の人へのあいさつより「LINEの通信相手への返し」の方が大事だと考える若者も少なくない時代です。だからこそ、「生身の人間を前にした肉声で交わし合うあいさつは楽しい」という感覚を教えてあげることから始めることに意味があります。 　「お、○○君か！　おはよう。雨上がったねえ～」 　上司・先輩からの気さくな朝の一言に、まだ社会人として半人前で不安いっぱいの彼・彼女がいかに勇気付けられることか。 くだけた笑顔で自分に声を掛けてくれる上司に、思わずにっこりです。その後の「リレーション」は、よりスムーズになることでしょう。 　部下への声掛けがしやすい環境づくりも大事です。例えば、ホチキスやセロハンテープなど業務に必要な文房具類を部下のデスク近くに置いておく。そうすれば、上司も部下の元へ自然に近づくチャンスが増えるというものです。「単純接触効果」という言葉があるように、目で声で、触れ合うチャンスが多くなるほど互いの心理的距離は近づきます。 　「育ての一歩は、目掛け・声掛け」なのです。「上司である私の方から？」とメンツにこだわっている場合ではないのです。 2016年6月号 ３．ホウレンソウ（報連相）は部下から上司に行われるべき？ 　もちろん報告・連絡・相談は部下からするに越したことはありません。しかし、慣れないうちは、部下からの報告がまるで要領を得ない場合だってあるでしょう。そこですかさず駄目出しをすれば、部下のやる気を削いでしまうばかりです。 　ここは常識をひっくり返し、教育係の上司が部下に「ホウレンソウ」をまるで雑談のようにカジュアルに行い、「モデルを見せる」方が合理的です。 先輩「昨日話した○○さんのところに行ったらね、君の予想通り、最初は返事が渋かったのよ。でもね、数字を出して説明したら乗り気になってきて、もっと詳しいことが聞きたいなんておっしゃった（報告・連絡）。君の方はどう？　昨日の訪問先のこと、もう日報に書いた？　それちょっと、かいつまんで話してくれるかなあ（相談）？」 　「業務について報告・連絡・相談をしたまえ」と言われるより、部下にとってはよほどプレッシャーが少なくて済みます。知らぬ間に上司の「ホウレンソウ」を学習して、彼は抵抗なくその技を習得できるかもしれないのです。 2016年6月号 ４．部下の誤りを見逃さず、即座に修正してあげるべき？ 　「部下を育てる」を「部下の間違いをしつこく探し、問いただし、修正させること」だと考える人がいるようです。しかしこの「あら探し」には思ったほど人を育てる効果はありません。 　未熟な部下です。ダメな点を探せばいくつも見つかることでしょう。そこを鋭く指摘されたとき、「さすが私の上司！　この人にぜひ育ててほしい！」と考えるのはよほどのマゾかと思われます。 　「決定的にダメな点」に教育的指導を施すのは当然ですが、少なくとも部下との会話を駄目出しからスタートさせては、部下の「育ちたい」というモチベーションは下がる一方です。 　部下への駄目出しでうさ晴らしをしているような上司に、人を育てる資格などありません。「部下の中に、わずかに埋め込まれている美点」を発見する行為こそ、人を育てることだといえます。 　「おお、今日のネクタイ、ネイビーのジャケットにぴったりだ。革靴に靴下は履いた方がよさそうだけど、ハハハ。そうそう、君が先週言っていた、渋谷のテナント。昨日時間があったから立ち寄ったが、悪くない。提案書の見本を参考に、企画書に落とし込んだらどうだろう？　他の物件はちょっと難しそうだけど、この調子で頑張ろう！」 　こんな調子なら、部下もやる気が出るはずです。反対に、「革靴には靴下をはけ。提案するときはしっかりと企画書を添えろ。渋谷以外の物件は全然ダメだ！　そもそもお前は分かっていない」といきなり人格否定を伴う駄目出しをする上司が、世間には少なからず存在します。 　具体的に「何がいいのか」「どこがいいのか」。結果だけでなく試みやプロセスに至るまで、美点を探し求め、評価し、ねぎらい、賛同することで勇気付ける技を、心理学の言葉で「コンプリメント」といいます。 　空々しいお世辞と違い、目の前の人の様子・発言を的確に観察して発せられるコンプリメントは、揺れる気持ちを落ち着かせ、問題解決を導くといわれます。 　「君はこことここが問題だ。その背景には生育歴が関係していて、どうやら……」などと裏読みされるよりずっとスッキリする気がします。 　人を育てるなら、断然「誤り発見」よりも「美点探求」がお勧めです。 2016年6月号 ５．目標はできるだけ大きなものにすべき？ 　「君の育成においてのゴールは、君を当社のトップにすることだ」。そんな風に言われたら一瞬うれしい気がしなくもありませんが、いざ冷静になってみたら「そんなの絶対無理だ」と大きなプレッシャーにおののくのではないでしょうか？ 　しかも育ててくれる上司は、自分の小さな進歩を少しも評価してくれません。「多少企画書が書けるくらいで喜ぶな」「プレゼンであの程度は当たり前、われわれの目標はもっとずっと先だろう？」「慢心するな、もっと頑張れ！」。 　この手の“指導”は結局、効果を発揮しません。大きな目標を目指すという志は素晴らしいかもしれませんが、目標が大きいほど、実現可能性は低くなります。そして実現しない限り、達成感を味わうことはありません。 　いつも「まだダメ」「これじゃ不満」と言われ続けてもなお、「なにくそ」と頑張る。そんな人は、まれなのです。 　「ゴールは近ければ近いほどいい。目標は具体的で、ちっちゃければちっちゃいほどいい。目指すのは確実に達成できるものがいい。われわれが元気になれるのは、目標達成の成功体験を味わったときだから。漠然とした大きな目標では、いつまでたってもわれらの生きるエネルギー、達成感を味わうことができない」 　これは解決志向ブリーフセラピーの第一人者で、2015年に亡くなった森俊夫先生から学んだことを、私なりに解釈したものです。 　「週に1回、日報を書くところから始めてみようか」なんて、「ものすごく緩い目標」なら多分達成できますよね。ここまでいかずとも、「大きすぎる目標」には要注意という意識で、部下育成に臨んでほしいものです。 　要注意な5つの「べき」、あなたは思い当たりませんか？

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筆者プロフィール 梶原 しげる　（かじわら しげる） 早稲田大学卒業後、文化放送に入社。20年のアナウンサー経験を経て、1992年からフリーとしてテレビ・ラジオ番組の司会を中心に活躍。49歳で東京成徳大学大学院心理学研究科に進学、心理学修士号取得。東京成徳大学経営学部講師（口頭表現トレーニング）、日本語検定審議委員も務める。 新刊案内！ 『まずは 「ドジな話」を しなさい』 梶原しげる著 1400円＋税 サンマーク出版 好かれる人には 理由がある！ 第一印象が抜群にいい人。なぜか、かわいがられる人。だれからも好かれる人気者。アナウンサー・梶原しげるが出会ってきたたくさんの人たちとの交流と自身の経験から、好感をもたれる「話し方」のすべてを伝授する。