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【特集】

戦略×成長M&A

コスト削減による利益創出から、投資によって付加価値を高めるビジネスモデルへの転換が必要な今、買収という手段で迅速な事業展開が可能となる M&A は、企業に不可欠な経営技術である。しかし、戦略なき M&A はシナジーを生まない。成長戦略と M&A の掛け算によるシナジーで、自社の価値向上と持続的な成長を目指すメソッドを提言する。
メソッド2024.06.01

中長期ビジョンを実現するM&A戦略:名倉 克明

中長期ビジョンを実現するM&A戦略:名倉 克明

 

中長期ビジョンとM&A戦略の設計

 

目まぐるしく外部環境が変化する現代において、短期課題の解決に注力すると中長期視点が薄れ、目の前の競争環境を勝ち抜くことに終始してしまう傾向にある。だが、企業の経営活動には、そのフィールドである社会へ貢献し、社会の持続性に寄与することが同時に求められる。したがって、「社会性と経済性の両面を重視して、社会と企業の両方で持続可能な状態を目指す経営モデル」を追求することが、自社の発展につながっていく。

 

そして、社会課題の解決を実現するための事業戦略・経営戦略を構築し、社会と企業の持続性が共存した状態をつくるためのサステナブル戦略をデザインし、具現化することこそが、中長期的な成長に結び付く。先行きが不透明な時代だからこそ今、長期ビジョンを描き、バックキャストした中期経営計画と新たなビジョンロードマップを策定する必要がある。

 

環境変化に合わせて付加価値を生み出し続ける事業戦略を設計するに当たり、重要な視点がM&A戦略である。自力成長に注力するだけではなく、M&Aを駆使することによって、スピード感を持って各事業戦略を推進できる。

 

M&A戦略は次の4つに区分できる。

 

❶ スケールメリットの実現

競合買収やロールアップによる既存市場のシェア拡大

❷ 事業セグメントの拡大

事業ドメインの多角化

❸ 機能の補完

バリューチェーンの強化

❹ クロスボーダーM&A

海外の市場開拓

 

長期ビジョンから逆算した中期経営計画およびロードマップに自社の目指す姿を反映する際、自力での成長に注力するテーマと、M&A戦略によって実現するテーマを分けた計画策定が必要となる。

 

 

M&A戦略オプション

 

長期ビジョン・中計に基づいて付加価値を高める事業ポートフォリオを構築する際は、まず自社の事業の強みを把握し、「固有技術×市場」による事業開発を行う必要がある。次に、その事業が付加価値を生み出すバリューチェーンを設計することが重要となる。(【図表】)以降、戦略オプションとして、事業ポートフォリオの設計とバリューチェーンの強化について述べる。

 

【図表】M&A戦略オプションとしての事業ポートフォリオとバリューチェーン
【図表】M&A戦略オプションとしての事業ポートフォリオとバリューチェーン
出所 : タナベコンサルティング戦略総合研究所作成

 

 

❶ 事業ポートフォリオの設計

中長期ビジョンが明確となり将来像と現在のギャップが明らかになった際に、各事業をどのように伸ばして付加価値を高めるかを検討していく。このとき、自力とM&Aにより複合的に成長させる視点が必要となる。

 

既存市場の顧客シェアを拡大して売上高を伸ばす場合は、競合他社の買収戦略が1つの手段となる。競合他社買収で高まる市場への影響力によって、収益力の低下を防ぐ狙いも含まれる。

 

事業規模が拡大することで規模の経済が働き、コスト競争力が高まることも期待できる。同種の買収戦略に、同じ市場の中で相対的に規模の小さい企業を連続的に買収するロールアップ戦略がある。この手法も市場のシェアアップを目的とし、短期間で収益改善を図ることができる。1社ずつの規模は小さくても、連続的に買収を実施し、グループとしてまとまることでコスト削減やネットワーク効果が高まり、競争優位性の源泉となる。

 

また、事業セグメントを拡大するM&A戦略を通じ、スピード感を持って新しい市場へ参入することも可能となる。顧客層の拡大戦略と言い換えることもでき、自社の固有技術や強みを水平展開できる。

 

最適な状態で事業ポートフォリオを維持するためには、自社の競争優位性を常に意識し業界ポジションを正確に把握することも同様に重要となる。陳腐化した事業からの撤退判断や新規事業の立ち上げのサイクルを回すことで各事業を磨き上げ、自社の成長戦略を実現することが欠かせない。環境変化が速い現代だからこそ、事業ポートフォリオの見直しや再設計のタイミングも定期的に行う必要がある。

 

❷ バリューチェーンの強化

事業ポートフォリオを設計し、事業ドメインの数を増やすために、経営戦略としても「機能の獲得・強化」を併せて検討しなければならない。事業ドメインとなる付加価値の本質を正確に把握し、「どの機能をどのように強化するか」を明確にした上で、特定の機能を強化すれば、売上高の増加や収益力の改善につなげることができるからである。

 

バリューチェーンは業種によって異なるため、各事業ドメインのバリューチェーンを整理し、優先順位を決定することから始めなければならない。製造業を例にしよう。現在、開発・設計・生産・物流・販売という機能を所有しており、アフターサービスの機能を新しく補完することでロイヤルカスタマーを育て、自社取引額を増加させていく戦略を設計したとする。

 

この時に、アフターサービスの機能を、自力成長(自社の既存社員に新しい役割を与えて新しく組織を設計)するか、すでにその機能を所有している企業を買収するかの選択となる。自力成長には時間と人員が必要となるが、M&Aを活用することでより早く成長戦略を実現できる。

 

つまり、自社に不足している機能を短期間で獲得し、バリューチェーンを強化することで、他社に負けない速さで事業戦略を展開できるのである。

 

※小規模事業者が多く存在する業界で、有力企業が相対的に規模の小さい企業を連続的に買収するM&A戦略

 

 

タナベコンサルティング事業承継M&A特設サイト

 

 

 

中長期ビジョンを実現するM&A戦略:名倉 克明

Profile
名倉 克明Katuaki Nagura
タナベコンサルティング ストラテジー&ドメイン ゼネラルマネジャー
教育業界で統括業務、事業戦略の立案・推進担当役員を経て、タナベコンサルティングに入社。中長期経営ビジョン策定・組織開発・人材育成を強みとし、経営計画立案と推進を支援する。大手から中堅・中小企業まで多くのクライアントの業績を改善してきた経験を持つ。
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