事業領域を再定義して新事業に挑む「くらしまるごと戦略」 佐久間 昭光：ヤマダホールディングスの戦略解説

歴史と成長転換に至るストーリー

群馬県高崎市に本社を構え家電量販店を全国に展開する株式会社ヤマダホールディングスが、さらなる成長に向けて展開するのが「くらしまるごと戦略」だ。これにより、従来の家電販売や家電リサイクル事業に加え、住建事業、リフォーム事業、家具・インテリア事業、保険・金融事業へとビジネスモデルが広がっている。

同社は、代表取締役会長兼社長CEOの山田昇氏が、1973年に松下電器産業（現パナソニックホールディングス）の系列販売店であるヤマダ電化サービスを開業したのが始まりである。創業時に経営理念として掲げた「創造と挑戦」「感謝と信頼」は、現在も同社の経営理念として生き続けている。

わずか8坪からスタートした町の電気店は、飛躍的な成長を遂げた。1983年にヤマダ電機を設立後、家電量販店のフランチャイズ店舗チェーン展開に乗り出した同社は、業界初の自社物流センター網の構築と並行して、郊外型のロードサイド大型店舗を全国展開。低価格と豊富な品ぞろえというロープライス戦略の推進で、2005年に47都道府県への出店を果たすと、業界初のナショナルチェーン化（全国展開による物流・管理の効率化）に成功した。

絶頂期は成長の転換点でもあった。家電量販店は、2000年代後半から2010年初めにかけて家電バブルを追い風に好景気を謳歌おうかしていた。同社もその追い風に乗ったが、同時に危機感を抱いていたという。

家電量販業界では早くからM&Aによる再編が進んでいたため、M&Aによる事業拡大の余地は少ない。家電量販店大手が占める市場シェアが70％超の状況では、成長フロンティアは残されていなかったのだ。

そうした環境下、同社が導き出した成長の方向性が、くらしまるごと戦略だった。キーワードは、①6000万人超のヤマダポイントカード会員、②LTV（顧客生涯価値）発想による顧客の再定義、③家電と住宅の顧客の親和性に気付きバリューチェーンを再構築、④経験も知見もない事業領域への挑戦を決断、の4つである。

ポイントは、顧客の再定義にある。家電をまとめ買いするきっかけが、住宅購入やリフォームだと気付いた同社は、それまで「個」と捉えていた顧客を、「住宅を購入・リフォームした家族」と再定義し、①家電販売およびリサイクル事業、②住宅事業、③トータルリフォーム事業、④家具・インテリア事業、⑤保険・金融事業という5つの事業からなるバリューチェーンを再構築することで、新たな成長フロンティアを発見したのだ。

経営理念である「創造と挑戦」を体現するかのように、未知の事業領域へ挑戦した同社。その突破口となったのが、M&A戦略だ。「住宅業界に確かな地歩を築いてきた住宅ビルダーのM&Aを目指す」という明確な方針に基づいて、2011年に大阪の住宅メーカーであるエス・バイ・エルを、2012年にはハウステックを子会社化した。2018年に住宅事業を統合し、ヤマダホームズを設立すると、2019年に大塚家具、2020年にヒノキヤグループなど、関連領域の企業を次々と子会社化していった。