人的資本経営の実装ポイント：川島 克也

昨今、「人的資本経営」の重要性が叫ばれている。人件費や教育研修費などの「コスト」を極力抑えて生産性を上げていく考え方から脱却し、インプットに当たる投資を適正に行うことで、より大きなアウトプットを創出していくアプローチだ。優秀な人材に対して適切な給与を支給したり、生産性向上につながる教育投資を行ったりするなどの施策を講じることにより、企業価値の向上につなげていこうという試みである。

人的資本経営を考える中でよくあるのが、「人的資本経営＝人的資本の開示である」という誤解である。とりわけ中堅・中小企業においてこの傾向が強く、人的資本経営とは上場企業に対する規制であるようなイメージを持たれている感がある。

しかしながら、人的資本経営の本質とは、「人的資本の価値向上による企業価値の向上」である。企業価値を向上させるためには人材力の強化が必要であり、そのために経営戦略と人材戦略を連動させることが人的資本経営のポイントとなる。人的資本の開示は、あくまで経営戦略を実現するための人事・人材戦略上の手段であり、ステークホルダーに自社の人的資本経営の取り組みを示すものである。

人的資本経営の実行においては、「社内外への人的資本の情報開示」と「人的資本の価値向上施策」を両輪で進めながら、企業価値向上を目指す必要がある。人的資本の課題を見つけ、価値向上につながる施策を実行し、その状況を開示する。それに対するフィードバックを受けながら、人的資本の価値をさらに向上させていく流れである。

人的資本経営を、株式市場においてステークホルダーの要求に応えるためのものと誤解すると、非上場企業には必要ない取り組みのように思えてしまう。しかし、これを非上場企業には無関係なことと捉えると、後れを取ることになる。

上場企業はステークホルダーからの要請という、ある種の強制力を得て人的資本経営を推進し、さらに企業価値を高めていくだろう。経営戦略と人材戦略を連動させることができれば、加速度的に人的資本価値の向上、そして企業価値の向上につなげられる。

また、人的資本の代表的な指標を研究することは、人材力強化のポイントを客観的に理解する上で有効である。こうした観点から、非上場企業においても人的資本経営についての本質的な理解を深め、取り組みを進めていくことが重要である。

人的資本経営では、人材マネジメントの転換も迫られる。【図表１】は、経済産業省が2022年に公表した「人材版伊藤レポート2.0」で示されている変革の方向性である。

【図表1】変革の方向性

※ 5C ： CEO、CSO、CHRO、CFO、CDO
出所 ： 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0～」（2022年5月）を基にタナベコンサルティング作成

ここではまず、人材マネジメントの目的が「人的資源管理」から「人的資本・価値創造」に変わっていることが大前提である。この大きな変化の中で、人事におけるアクションは「運用から戦略」へ、意思決定の中心は「人事部から取締役会（またはCxO）」へ、方向性は「社内を中心とした内向きからステークホルダーなどに対する外向きの積極対話」へと変化している。

それに伴い、個と組織の関係性は「相互依存から自律・活性化」へ、そして雇用関係も「囲い込み型から対等でオープンな関係」に変わってきている。これを前提に人的資本経営を進めることが求められている。

以上を踏まえ、ここからは企業が人的資本経営を実装するためのポイントを解説する。重要なのは、人的資本開示により得た推進力で企業価値の向上を図り、持続的成長につなげるストーリーを持つことである。

企業価値の向上において鍵となるのは、「経営戦略と人材戦略の連動」である。今までも経営戦略と人材戦略の連動性は語られてきたが、企業の戦略の方向性を意識して評価制度を構築していこうという「なんとなく」の連動であったのが実情といえよう。

しかし、人的資本経営は投資戦略だ。企業の成長戦略に対して、必要なリソースとしての組織・人材をどう供給していくのか。これを経営戦略と連動させるには、企業経営の根幹である経営理念・パーパスを起点に、事業・組織・人材戦略から人材マネジメントシステムまで一気通貫で具体的に連動させていく必要がある（【図表２】）。推進目標を設定するだけでなく、その実現のためにどういった組織・人材・マネジメントシステムが必要なのかを明確化することが重要である。

【図表2】人的資本経営に求められる戦略連動レベル

出所 ： タナベコンサルティング作成