創業100周年を迎え理念経営で新たな時代を拓く   若松　創業100周年を迎えるSPKは、自動車部品・用品や産業車両部品の専門商社として実績と信頼を積み重ねてこられました。その歴史の中で当社とも長いご縁をいただいていることに感謝します。2018年3月期（連結）の業績予想は売上高400億円（前期比5.5％増）、経常利益は18億6000万円（同6.5％増）、また20期連続の増配を見込まれるなど、優良企業として国内外から注目を集めていますね。   轟　今期も順調に業績が推移しており、8年連続増益、4年連続過去最高益、20期連続増配という、良い数字が重なる100周年を迎えられそうです。 当社の創業は1917年。伊藤忠商事の機械部より分社した系列会社として、外車・外車部品の販売を行う大阪自動車としてスタートしました。戦後は社名を大同自動車興業に改め、自動車部品に特化した専門商社として全国に営業所を拡大。現在のSPKに社名を変更したのは1992年です。   若松　社名を変えるのは会社にとって重大な決断です。「SPK」にはどのような意味が込められているのでしょうか？   轟　前会長である中嶋功が、誠実（Sincerity）、情熱（Passion）、親切（Kindness）を柱とする経営理念を作り、その頭文字を採りました。まだ英語の社名が珍しく、反対する声もありましたが、そこまでの思い切った改革が必要でした。   当時は業績が低迷しており、1989年に初めて赤字に転落しました。赤字となったのは、その1度だけです。中嶋はこうした状況を打開しようと、1989年から1997年にかけて新創業運動を展開。社外にも協力を求め、タナベ経営創業者の田辺昇一先生にご指導いただきました。   若松　私は日ごろから「経営理念そのものが企業の戦略」であり、「戦略は理念に従う」と言っていますが、SPKは会社名、経営理念、会社の戦略・方向性が一致しています。新創業運動以来の活動が今のSPKをつくっているのですね。   轟　経営理念は何よりも大切にしています。社名とリンクしていますから、社員全員が経営理念を知っている。言葉の力はすごいですよ。2007年の社長就任直後にリーマン・ショックに見舞われるなど厳しい環境に立たされましたが、経営理念がしっかりとしていたから乗り越えることができたと思っています。     考え方次第でマーケットは変わる。 私から見れば、国内はまだまだ宝の山   ピンチはチャンス思い切った改革を進める   若松　1995年にジャスダック上場後、2000年に東証2部へ市場変更し、2003年に東証1部に昇格されました。とりわけ19期連続増配（2017年3月期）によってSPKの名前が広く知れ渡りました。轟社長は就任されたのが2007年でしたが、その成果方針を承継されています。   轟　上場のメリットはいくつかあります。例えば、お付き合いのなかった海外企業や日本のOEMメーカーなどからの問い合わせが増えていますし、連続増配が注目を集めたことで社員のモチベーションが高まり、新卒採用にも良い影響が出ています。配当については、私が社長に就任してから毎年2円ずつ計画的に上げています。当社の業態は外から分かりづらい部分もありますが、連続増配によって社会的な信用が高まっている。これまでの配当を合わせると約40億円以上に達します。しかし、経営品質が上がるなど金額に換えられない価値を実感しています。   若松　連続増配がブランドとなり、社員のロイヤルティーが高まっています。社員の成長という点で見れば、轟社長は就任直後から時代に合わせた社員の処遇・待遇に高い関心を持たれていました。   轟　処遇については、首脳陣が率先して改革しました。私が入社した年に役員の退職金制度が廃止されたのをはじめ、役員専用車もありませんし、飛行機もビジネスクラスは原則禁止、接待もほとんどありません。リーマン・ショックの影響も大きかったですが、これをきっかけに時代遅れになっていた習慣を見直す機会にもなりました。社員の処遇を見直したことで離職率も大幅に改善しています。かつては入社から数年以内に辞める社員が少なくありませんでしたが、現在は入社6年以内の離職率は約10％まで下がりました。   若松　ピンチはチャンスです。危機に直面したからこそ、必要なものとそうでないものを整理できた。トップの行動を見習って社員にも誠実、情熱、親切が浸透しており、それがSPKのカルチャーとなって競争力を高めているように思います。   轟　お客さまからは「SPKの人間は真面目だ」と言っていただけます。人が育ってきたことが、ライバル会社との差別化につながっているのではないでしょうか。前会長の中嶋は、「SPKがつぶれる時は、SPKらしさを失った時だ」と言いましたが、まさにその通りだと感心します。   若松　「らしさ」という言葉はよく耳にしますが、ぼんやりしていて空気のように捉えどころがありません。らしさを追求できるのは、振り返る歴史があるからです。100年企業だから語れることであり、重みがあります。 成熟市場はアフター市場を創造できる逆転の戦略   若松　戦略ドメインとしている自動車部品は、創業から続く事業です。これを軸に国内外にエリアを広げていらっしゃいます。   轟　当社が勝負するのは自動車のアフターマーケットです。主な顧客は地域の自動車部品商であり、国内、海外、工機を3本柱として展開しています。中でも売上高の6割を占める国内市場は、持続的に成長しています。特に商品開発が好調です。国内市場が伸びている要因はいくつかありますが、1つは自動車の耐用年数の延長。従来は9年、10年といわれていましたが、最近は12年超に延びたことで、足回りなど新しい需要が生まれています。また、Pm2.5対策用クリーンフィルター、高品質オイル、アイドリングストップ車用バッテリーなど環境に配慮した商品も好調です。   若松　常識的には国内自動車需要は減少していますが、その裏返しで耐用年数が延びる。それは同時にアフターパーツの需要が拡大することを意味しています。その需要を先取りして商品開発に努めることで、シェア拡大に成功されています。   轟　商品開発はSPKらしさの1つです。リーマン・ショック後、業績もドン底でしたが、原点に立ち戻って、今までにない商品や良い商品の開発に注力してきたことが、ここへきて成長の原動力になっています。なかなか実績に結び付かない時期もありましたが、社員の真剣な姿に当時「絶対に良くなる」という確かな手応えを感じていました。   若松　新車販売台数が伸び悩むなど国内需要は低迷しています。そうした中、社員が「SPK としてより高みを目指せる」戦略をどのようにデザインされますか。   轟　社員には「マクロは見るな」と言っています。自動車部品・用品の市場規模は約3000億～4000億円といわれていますが、顧客が必要とする商品を開発すればシェアは必ず上がるもの。SPKが取り組むのは、純正品ではなく、優良部品という本当に地味な分野ですが、そこが強みでもある。通常、5年間は純正部品が独占。SPKが得意とするアフターマーケットはそこからスタートします。裏を返せば、5年間かけてとことん良い商品を開発できるということです。また、大手国内メーカーが中心となる普通車は販売台数を減らす一方、軽自動車や外車は伸びています。ここはSPKの得意分野です。   若松　国内の新車登録台数の約10％近くが外国車であり、軽自動車も伸びていることを考えるとマーケットは縮小していない。どこで戦うかは非常に大事です。商品開発におけるこだわりのポイントはどこにありますか。   轟　何より品質ありきで開発に取り組んできました。新商品開発においては専門家の協力を得て勉強会や品質チェックを行っています。部品に欠陥があれば大事故につながりますから、品質には全面的に責任を持つ姿勢で開発に取り組んでいます。   若松　時代の流れを捉えた製品開発によって川上の機能を強化する一方、M&A や海外事務所の設立などチャネル開拓を進めていらっしゃいます。   轟　2003年に丸安商会、2014年に谷川油化興業、2016年にNippon Trans Pacific Corp（米国・カリフォルニア州）をSPKグループに迎えました。現在、国内においては全国19の営業拠点を構え、1000社の自動車部品商に供給する体制を整えています。また、海外は80カ国・350社以上へ商品・サービス供給を行っています。これまでシンガポール、マレーシア、タイ、中国、オランダに現地法人がありましたが、さらに2015 年にアラブ首長国連邦のドバイに駐在員事務所を開設。また、同年に米国・ヒューストンに工機の現地法人を立ち上げました。かつて米国からは撤退していますから、25年ぶりの再進出ということになります。ますますグローバル化が進む商売に適応する必要があったわけですが、真の動機は徐々に人材がそろってきたことです。     1000億円企業を目指し市場を掘り起こす   若松　今後のビジョンをお聞かせください。   轟　SPKグループとして売上高1000億円が1つの目標です。現在は約400億円ですから簡単に達成できる数字ではありませんが、人材も育ってきましたから十分に目指せると思います。   若松　1000億円を目指す上で、海外展開をスピードアップさせていくのでしょうか？   轟　まずは国内で断トツの企業になることが不可欠です。国内企業には「国内市場が伸びない」といって海外に出ていくところが多くありますが、私から見れば国内はまだまだ宝の山です。考え方次第でマーケットは変わります。現在、国内の売上高は200億円強ですが、商品開発力の強化とM＆Aによって400億～500億円規模まで引き上げていくことができると思います。   若松　国内市場が宝の山という言葉に非常に共感します。従来の視点では頭打ちに見える市場でも、捉え方次第で深耕する余地は十分にあるはずです。一方、海外は日本車の需要が広がっており、今後もマーケットの拡大が期待できます。   轟　海外需要は伸びていますが、海外の販売網を自前で構築する大手企業が増えていますから、SPKとしては川下となる販売店を育てていくことが必要です。今後の戦略としては、短中期的にはアジアを重点に置いています。2017年、タイ支店を独資会社としました。今後は、今まで以上に積極的な投資を行っていく予定ですし、シンガポール、カンボジア、ミャンマーなどにおいても日本製の品質への評価が高まっており拡大が見込まれるマーケットです。ただ、価格は中国製よりも高いですから、少し時間をかけてシェア拡大に取り組んでいこうと考えています。   若松　「SPKらしさ」を磨くことによって、創業から100年たってもなお、持続的成長を求め続ける姿に共感を覚えます。これからも、経営理念を起点に、次の100年も成長されることを祈念しております。本日はありがとうございました。   SPK 代表取締役社長 轟 富和（とどろき とみかず）氏 東京大学卒業後、1974年丸紅に入社。1982年シドニー、1997年シカゴ支店長、2000年建設機械部長を経て、2002年丸紅ベルギー会社社長。2006年にSPK入社。専務執行役員を経て、2007年より代表取締役社長。   タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ・たかひこ） タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院 （経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。