リウボウ本社にて。代表取締役会長 糸数 剛一氏 （左）と、タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（右）     常識破りの独自性を追求し地元顧客の価値を創造   若松　沖縄を訪れるたびに、「沖縄は景気がよい、元気だ」と感じます。その沖縄において、独自の流通ビジネスを展開されているリウボウグループの糸数会長に経営戦略についてお聞きしたいと思います。   琉球貿易商事（1948年設立）を前身とするリウボウグループは、那覇市のゆいレール・県庁前駅のそばに建つ百貨店「リウボウ」を運営するリウボウインダストリー、スーパーマーケット（県内14店舗）を運営するリウボウストア、コンビニエンスストア（同317店）を展開する沖縄ファミリーマートなど11社から構成されます。直近の年商はどれくらいですか。   糸数　2016年度の連結売上高は1000億円です。主軸となる小売業が好調で、17年度連結決算では百貨店、スーパー、コンビニの合計だけで1000億円に達するとみています。特にコンビニは、2015年にファミリーマート（以降、FM）が「ココストア」を傘下に収めたことで県内で新たに約50店舗が加わり、業績を大きく伸ばしています。17年度の沖縄FMの売上高は、約650億円を見込んでいます。   若松　糸数会長は1988年に沖縄FMに入社。FM本部へ出向して米国法人社長も経験された後、沖縄FM社長に就任されました。これまでの幅広い経験や、まいた事業の種が実を結んでいますね。   糸数　大きな要因は、沖縄の経済全体が伸びていることです。しかし、「好機に浮かれることなく、さまざまな改革を速やかに行わねば、経営は相当に厳しくなる」と常に言い続けています。それは、百貨店もスーパーも同じです。改革の軸になるのは「独自性」と「差別化」。ライバルと競合しないような独自性を持ち、同じ土俵で戦わない。それが確実に生き残る術なのです。   若松　FMは、沖縄県のコンビニ業界でトップポジションを堅持しています。   糸数　ところがライバルのコンビニや商業施設の進出が目白押しなのです。私たちの流通ビジネスがどのように勝ち残っていくのか、全国を巻き込んだ戦略を実行せねばなりません。   若松　「ローカライゼーションモデル」の再構築が求められますね。分かりやすく言うと、顧客一人一人の名前を知っているくらいの地域密着型の店づくりが理想です。   糸数　優秀な店舗では、すでにそれができています。お客さまが来ると名前を聞いてメモし、それをカウンターの裏に貼り付けて覚えているといいます。   若松　工夫されていますね。今の小売業にはライバルとの戦いはもちろん、顧客価値競争が求められる時代でもあります。つまり、真の顧客価値を見つけて、モノからコトまでをデザインできるビジネスモデルが勝つ時代なのです。名前を覚えるというのは「顧客の中へ入る」ことの1つになるので、その次の戦術につながります。   糸数　ライバルの強みだけをベンチマークにして並ぼう、越えようとするより、強くない要素を見つけ出して、そこの差別化を徹底すべきです。最近の小売業や流通業は、効率を最優先にしてきましたが、そこから脱却し、面倒くさくて効率的ではないことも、お客さまが喜ぶと判断したら積極的に行います。それをやらないと生き残れなくなっていると確信しています。   若松　「効率の非効率」であり「非効率の効率」ですね。矛盾を解決しようとするところに新たなビジネスモデルのチャンスと意義があるのです。大変、共感します。   糸数　小売事業の真っただ中にいると、消費動向のステージが確実に上がっていると感じます。消費者は店に対して「いつでも自分が欲しい商品がある」という利便性を求めてきました。しかし、それが当たり前になると「どの店も同じ」と興味が薄れてしまいます。沖縄FMが全国でも有数の売り上げを上げているのは、地元の人が支持する商品を充実させているからです。テレビCMも、沖縄の人が喜びそうな独自性のあるものを中心に流しています。消費者参画型のCMも多く、「あのCMに自分も出たい」という声がよく届きます。   若松　沖縄の観光ツーリズムビジネスは全国的にも断トツに好調です。2016年の沖縄への国内外の観光客数は816万3100人と、前年比11％増で推移し、4年連続で国内客・外国客とも過去最高を更新しています（沖縄県「平成28年（暦年）沖縄県入域観光客統計概況」）。   糸数　インバウンド（訪日外国人旅行）だけでなく、国内からの観光客が多いのも沖縄ならでは。今後は、観光客も本土にないものを欲しがる傾向が強まり、沖縄県の消費者と、日本人観光客の欲しいものが一致すると考えます。さらに、インバウンド客も急増し、沖縄で訪れた場所のトップ5にスーパーとコンビニが入っています。インバウンド客が欲しがるのは、日本の最新の菓子類。箱ごと購入するケースも多いため、効率性を重視してストックをあまり持たないコンビニの特性が弱点になりかねません。     ウチナームンを育てながら、本土のモノや世界のモノとチャンプルーにする。それが沖縄の強みです。       最高に幸せを感じられる百貨店づくりに挑む   若松　那覇市の一等地に立つ沖縄唯一の百貨店リウボウも、店内を拝見するとだいぶ様変わりしました。   糸数　今まで県内になかった新しいテナントの誘致に力を入れています。沖縄に拠点を持つと多大な物流費がかかりますが、沖縄経済の好調さと今後の伸びしろを話し、実際に市場を視察してもらうと進出を決定してくれるケースが増えました。沖縄への情報発信源は東京なので、沖縄の人が欲するのは、東京の商品。それがリウボウで買えるようになったので「東京に行くことが少なくなった」という声をよく聞きます。 これはゴールではなく、激しい戦いの前の「ステップ１」のようなものです。今後は大型の商業施設が次々にオープンし、顧客の争奪戦は激化の一途をたどります。それを勝ち抜くためには、百貨店業態はコンビニ以上の独自性が必要になります。着目すべきは、年間六百数十万人に達する日本人観光客の多くがリウボウに来店しないこと。彼らは伊勢丹や高島屋、大丸など何でもそろう大型百貨店を知っているから、沖縄の百貨店には興味がないわけです。売り場自体はこれ以上広げられないので、規模の勝負はできませんから、沖縄に行ったら必ず寄りたくなるような「リウボウにしか置いていなくて、国内からの観光客がすごく気に入る商品」をそろえたいと考えています。沖縄産の商品に限る必要は全くありません。2018年、2019年を中心に大改装を行い、それに伴うテナントの入れ替えでどれだけの独自性が出せるかが、ポイントの１つです。   さらに、顧客が百貨店に求めるのは「癒されるような居心地のよさ」と「わくわく感」に満ちた、幸せを感じられる雰囲気です。東京ディズニーランドもユニバーサル・スタジオ・ジャパンも同様の雰囲気を醸し出すことで、売上高の半分を占めるほどの物販と飲食の収入へつなげています。このような魅力的な空間づくりの提案をさまざまな業界の企業に呼び掛けており、優れたアイデアはリウボウが投資して実現させる計画です。   若松　業態という言葉は後付けの言葉であり、「何をどのような場で提供するか」ということに小売業の使命があります。旧態依然とした観のある百貨店業界も、果敢にチャレンジしなければならない節目に来ています。リウボウも速やかに次のステージに進まねばならない。着目すべきは、「モノ余りのコト不足」の現代は、コトを充足させることがモノの売り上げにつながるということです。   糸数　沖縄の強みは“チャンプルー”（ごちゃ混ぜ）。ウチナームン（沖縄のモノ）を育てながら、本土のモノや世界のモノと一緒にしてごちゃ混ぜにするのが沖縄流ともいえます。したたかに世界中を駆け巡り、素晴らしいものを仕入れてくる。東京にもないユニークなものはWeb 上で紹介して、「沖縄に来たらリウボウに必ず寄る」というムーブメントを作る。そのような方向に持っていきたいと思います。   ハイブリッドなチーム力で組織を変革   若松　革新的な百貨店づくりを推し進めるための組織はどのような状況ですか。   糸数　組織の変革に着手したところです。何十年も百貨店に勤めてきたベテラン社員は、「そんなに変えては百貨店ではなくなってしまう」と躊躇していたと思います。そこで既存の業務を3年かけて転換する手法を取りました。業務を「磨く仕事」と「変える仕事」に分け、ベテラン社員には「磨く仕事」をお願いし、若手、中堅社員には「変える仕事」をお願いしました。   ただ、私はリウボウグループ全体をマネジメントしなくてはならないため、百貨店業務だけに専念することはできません。組織変革のスピードアップを図るために、多様な経歴を持った中堅社員の中途採用を始めました。沖縄在住にこだわらず、米国で暮らす人とも雇用契約を結んでいます。今後は雇用形態を「ミッションを掲げて達成できれば、他に仕事をしても構わない」という方向にしたいと考えています。   若松　チームの作り方も雇用スタイルも従来とは違う体制にして、戦略変化のスピードを上げる。まさにハイブリッドな組織ですね。 また、会社のグローバル化とは必ずしも海外への進出や出店だけではなく、国内、組織内にグローバルな要素を取り込むことでもあります。観光が活況な沖縄だからこそできる戦略です。その意味でリウボウグループは、グローバルとローカルをうまく融合させた「グローカルモデル戦略」を取っていると言えますね。 最後にリウボウグループの今後のビジョンをお聞かせください。   糸数　既存のビジネスに縛られず、柔軟な発想、多様な能力や考え方を持った社員がぶつかり合いながらも、「働いていて楽しい」という気分で専門性を深め、発揮できる環境を醸成したいと思います。その中で、従来の物販からの脱却を引率するような人材やチームに育ってもらいたいですね。結果、沖縄をもっともっと元気にしたいと考えています。   若松　流通ビジネスは「人」で経営している代表的なビジネスですから、人材の採用、育成、活躍戦略が基本戦略です。リウボウグループのさらなる発展を祈念いたします。本日はありがとうございました。   リウボウホールディングス　代表取締役会長 糸数 剛一（いとかず・ごういち）氏(右) 1959年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、沖縄銀行、自身での起業を経て1988年に沖縄ファミリーマート入社。1998年に取締役営業部長などを歴任する中、さまざまなヒット企画を放ち同社を県内シェアナンバーワンに導く。2007年から2009年にかけてファミリーマートに出向し、同社米国法人の社長兼CEOに就任。2010年に沖縄へ戻り沖縄ファミリーマートの代表取締役社長に就任。2013年にリウボウホールディングスの代表取締役社長、2016年から会長を務める。   タナベ経営　代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ・たかひこ）(左) タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000 社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院 （経営学修士）修了。1989 年タナベ経営入社、2009 年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100 年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。