フロンティア精神で「粘着する価値」を創造し続ける100年企業 ニチバン 代表取締役社長 高津 敏明氏

 

製品にライフサイクルなどない、改良を続けることで生き続ける

 

若松　どの製品のどの領域であっても、ニチバンのコアコンピタンスである「粘着技術」が生かされていますね。ニチバンの「粘着する価値」をどのように定義されているのですか。

 

高津　粘着は当社の原点であり、粘着を製品軸に多方面に事業が広がっています。実は「粘着」と「接着」は異なります。接着は一度付けると剥がれませんが、粘着は用途によって剥がすことができます。時間の経過によって固まっていくものもありますし、物に貼るか、皮膚に貼るかなども含めて事業領域が広がっています。

 

若松　なるほど。私自身、普段からニチバンの救急絆創膏「ケアリーヴ™」を愛用しています。粘着性の使い心地が良くて、手放せませんね。

 

高津　ありがとうございます。救急絆創膏の中の「クラス1」と呼ばれる市場でトップシェアを獲得しています。

 

絆創膏では価格競争に巻き込まれた苦い経験があるため、開発に当たっては他社製品といかに差別化するかを徹底的にマーケティングしました。販売についても、安易に安く売るのではなく、良さを知っていただくためにサンプルを配るなど地道な活動を続けました。その結果、時間は掛かりましたが多くの方に使っていただけるようになりました。

 

若松　それがブランディングにつながっています。ケアリーヴ™が発売されたのは1997年。今では、サイズや機能のバリエーションが増えてシリーズ化されています。他にもニチバンにはロングセラー商品が数多くありますね。それは、マーケティング理論に反しますが、製品は改良し続けることでライフサイクルは持続するということを意味します。この努力を怠っておきながら、ライフサイクル論に陥ると危険です。

 

高津　非常に共感します。セロテープ®はまさにそうです。75年間売れ続けていますが、常に改良を続けています。例えば、「治具」と呼ばれるカッターを進化させたり、テープを改良したり。「お客さま相談室」に寄せられるご要望・ご意見も含めて、テープや治具、パッケージなどを改良していく。さらに、それぞれの進化を組み合わせながらリニューアルすることで使い続けていただいています。

 

若松　お客さまに本当に役に立つ商品をつくるという企業姿勢が、お話から伝わってきます。現在、セロテープ®の売上高比率はどれくらいですか。

 

高津　15％程度です。2022年からの原材料費の高騰の影響を受け、セロテープ®も何度か価格改定させていただきました。価格を抑えて大量に使っていただくよりも、価値を訴えて適正な価格で購入していただく。セロテープ®の良さを理解して使っていただくことを大事にしています。

 

先ほどもご紹介したように、セロハンテープの原料であるセロファンは紙と同じパルプからつくられています。SDGs的な付加価値をよりアピールしていきます。

 

若松　私はファーストコールカンパニー（100年先も一番に選ばれる会社）や優秀な中堅企業の事業戦略は、「1T3D戦略」を採ると言っています。1つの固有技術（Technology：テクノロジー）で３つ以上の市場（Domain：ドメイン）を攻めて、そこでナンバーワンを確立することであると。それを確立するまで改良を繰り返していくことが大切です。

 

高津　私が入社した三十数年前は包装用テープが稼ぎ頭でしたが、薄利多売のビジネスモデルであり、現在は海外から安価な包装用テープが輸入されるため差別化が難しく、過剰な消耗戦になっています。テープ事業の課題は、そこから脱却して利益率を上げること。特に、工業用途はモビリティーや土木などを含めた用途開発に取り組んでいきたいと考えています。

 

当社にはテープ事業とメディカル事業があり、どちらかが不調な時はもう一方が支えるという繰り返しで今日に至っています。今はメディカル事業が業績をけん引し、テープ事業は新たな用途開発に取り組んでいる時期と言えます。

 

 

先端応用研究を起点にグローバル戦略を強化

 

若松　変化を経営するのが100年企業の経営の特徴です。2019年に策定された中長期ビジョン「NICHIBAN GROUP 2030 VISION」では、2030年度の在りたい姿として「快適な生活を支える価値を創出し続け、グローバルに貢献する企業へ」を掲げられました。KPI（重要業績評価指標）として新製品比率30％、グローバル比率30％が設定されています。メディカル事業・テープ事業の進化、そしてグローバル事業の展開で「３つのD（ドメイン）」になります。

 

現在は、その実現に向けた新たな中期経営計画「CREATION2026」を実行中ですが、事業の変化と進化においては、研究機能が1つの鍵になりそうですね。

 

高津　おっしゃる通りです。2018年に設立した先端技術棟内に、メディカル安城工場とともに、メディカル、テープともに展開可能な粘着素材を研究するための「先端応用研究所」を設置しました。ようやく産学官連携も始まったところで、当初は低迷していた社員エンゲージメントも今は社内でトップクラスです。若い人財も多く、やる気に満ちています。

 

若松　ニチバンの歴史は粘着技術の歴史でもあるので、ECも含めて研究所を付加価値として見せていくとブランディングになります。

 

一方、３つの成長ドメインであるグローバル化の進捗ですが、海外比率はどれぐらいですか。

 

高津　2022年度には10%を超えたものの、2023年度は8.5%でした。さらなるグローバル化にはサプライチェーンの見直しが不可欠です。現状は日本から製品を送っていますが、それではシェアは拡大しません。主要地域をカバーするグローバル拠点をつくろうと取り組んでいます。

 

地域別売上構成はアジアが58％、次いで欧州が30％を占めています。すでにタイにはテープ製品を製造する合弁企業があり、工業用テープ事業が拡大しています。さらに、タイではテーピングテープや医療材も好調に推移しているため、今後はメディカルの商材や機能性のあるテープ製品を製造できる体制にしていきたい。そうでないと、お客さまのご要望に応えられなくなると思います。現時点ではアジアはタイを中心とするサプライチェーンの構築を検討していますが、再度調査すべき市場としては中国です。

 

 

中長期ビジョン実現に向け裾野を広げて人財を育成

 

若松　私のコンサルティング経験に基づくと、海外売上比率が20％を超えたらグローバル企業です。その時点で地域密着、現地化のサプライチェーンを構築しないと採算が合わなくなります。現地の文化を考慮しながら、ニチバンの「安全・安心、治す、粘着」という強みを海外の各地域での貢献につなげることができれば、一気に広がると考えます。

 

高津　現地の文化に合わせるのは大事です。現在のヨーロッパでは緑色のパッケージは人気がないと聞いています。また、タイの方々は今必要な分しか買わないので、絆創膏は4枚１組で販売しています。このように、国・地域による文化の違いを理解し、それに合わせた商品開発やブランディングが欠かせません。

 

一方、やはり重要なのは人です。日本とは異なる文化、常識の中でローカル対応していくのは難しいと思います。計画を立てても実行するのは人ですから、人財を育てていかないといけないという話はずっとしています。

 

若松　人財育成に関しては、以前の中期経営計画「ISHIZUE 2023〜SHINKA・変革〜」から注力されています。その中にある戦略や方針も人財が推進していきます。

 

高津　はい。その1つとして、2018年に「エンゲージメント評価」を導入しましたが、社員エンゲージメントを上げることが目的ではありません。大事なことは、組織長や部長が現状を正しく理解し、課題にどう対処するか。当社の弱みや強みを分析することに重きを置いています。

 

若松　人事KPIとしてエンゲージメントは大切です。エンゲージメント評価は、数値に一喜一憂するよりも、変革のヒントやエビデンスとして活用すべきだと思います。人的資本経営の一環として、2025年夏には本社と東京オフィスを移転統合されるそうですね。

 

高津　経営効率の向上やスピーディーな意思決定に加え、コミュニケーションの促進やオフィス環境の整備によって社員の多様な働き方を支援することが移転の目的です。移転がエンゲージメント向上に寄与し、部門や組織を超えたチームワークが醸成されることを期待しています。

 

若松　歴史のある会社ほどセクショナリズムに陥る傾向があります。組織の枠を超えて協働する仕組みや環境を意識的につくっていく必要があります。加えて、経営者視点を持つ人財を育成することです。タナベコンサルティングは創業以来、社長をクライアントとするトップマネジメントアプローチを行っています。その経験から言えるのは、経営者思考は、若い時期から教育しなげればならないことですね。

 

高津　私自身、40歳代で生産現場から経営企画室に異動しましたが、そこで全体最適の視点を学びました。また、受講したMOT研修^※で、客観的にニチバンの強みや弱みを分析した経験が非常に役立っています。そうした経験を踏まえて、今の若い世代の管理者には1つ上の目線を持ってほしいと伝えています。課長であれば部長の、部長であれば部門長の目線です。2024年は30歳代の社員を集め、客観的にニチバンを分析してもらおうと考えています。

 

若松　今回は、コアコンピタンスの進化、フロンティアスピリッツ、組織のエンゲージメント向上や人財育成などのお話を通して、創業100年を超えて進化し続けるニチバンの強さの秘密に触れた気がします。中長期ビジョンを達成し、次の100年に向けて、さらに躍進されることを心より祈念いたします。本日はありがとうございました。

 

 

※ MOTは「Management of Technology（技術経営）」の略で、技術と経営の橋渡しを行うための教育プログラム。技術者や経営者が最新技術を事業戦略にどう組み込むかを学び、企業競争力を高めるためのスキルと知識の習得を目的とする

 

 

ニチバン 代表取締役社長 高津 敏明（たかつ としあき）氏

1966年兵庫県生まれ。関西大学工学部卒業後、ニチバン入社。入社以来20年間、設計・品質管理に携わり、マスキングテープの設計などを担当。2015年事業統括本部購買部長、2018年執行役員メディカル特販営業部長を経て、2019年より現職。

 

 

 

タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ）

タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。

 

 

タナベコンサルティンググループ（TCG）

大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国660名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来17,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。