中堅・中小企業こそパーパスを改革の原動力に   若松　タナベコンサルティンググループ（以降、TCG）は、創業65周年を迎えた2022年にパーパス＆バリューを策定しました。名和先生との前回の対談時（『TCG REVIEW』2022年6月号）から取り組んでいたので、その時のお話や著書を参考にさせていただきました。ようやく名和先生にもご紹介することができました。重ねてお礼を申し上げます。   コロナ禍が明け、世界を往来できるようになったグローバル活動の復活とともに、経営理念を見つめ直す動きが広がってきました。ただ、一周回ってパーパスがきれい事的、言葉遊び的になっている事例も見受けられ、非常に残念な気持ちもあります。   名和　同感です。私はそれを「額縁パーパス」と呼んでいます。自分たちがなりたいと思う姿と現状の姿にはギャップがあるもの。そのギャップをそのまま放置しては、きれい事で終わってしまいます。逆に、ギャップを改革のエネルギーとして現状を変えることもできるのです。今はその分岐点にあると思います。   その際に大事なことは、未来を想像するのと同時に今の自分を直視できるかどうかです。まずは、“イケていない自分”を直視する。その上で、「こうなったら良いな」と思う姿に向かってどのように一歩ずつ道を歩んでいくかという思いが出てきたら、しめたものです。お飾りのパーパスではなく、改革のエネルギーを生む最初のきっかけにするぐらいの心意気で取り組むと、経営者はもとより、社員にもポジティブな勢いが生まれると思います。   若松　私自身も社長として今回のパーパス活動に取り組む中で、現在のTCGの本業である「経営コンサルティングバリューチェーン」のコンセプトを再発見し、改革のエネルギーを生み出すきっかけになりました。   名和　変わろうと思ったときの人間のパワーはとても強い。その心のエネルギーにパーパスが実装されると全く違う展開になります。TCGは「その決断を、愛で支える、世界を変える。」というパーパスを策定されましたが、この「愛」という言葉はクライアントにとって大きなエネルギー源になると思います。     不確実な時代に必要な3P   若松　「愛」は、今回のパーパス＆バリューにおいて軸になるキーワードです。パーパス経営のポイントとして、名和先生は3P「Purpose（パーパス）×Passion（パッション）×Potential（ポテンシャル）」を挙げています。   名和　私が尊敬する経営者の一人、京セラ創業者である稲盛和夫先生の「大義×情熱×能力」は、稲盛流成功方程式として有名です。特に好きな部分は、能力を「未来進行形の能力」と捉えている点です。能力を5倍、10倍にするのは大義と熱意だと言われましたが、これも心の話にたどり着きます。   コンサルティングの現場では「Will（ウィル、熱意）/ Skill（スキル、技術）」と言いますが、これもウィルが先でスキルは後。ウィルがあれば従属関係にあるスキルを伸ばせます。   私の提唱する3Pは、パーパスを大義ではなく「大志」としています。義務ではなく、自分の中からワクワクするものでなければなりません。パッションは「情熱」、ポテンシャルは潜在能力が出てくる意味を込めて「能力」を当てています。先の見えない今のような時代において、この3Pがますます大事になるでしょう。誰かが与えてくれるのを待つのではなく、自分たちでつくっていくという気概で手を挙げていく方が、今の時代に合っていると思います。   若松　「大志×情熱×能力」ですね、非常に共感します。そのためにも、パーパスを社員がいかに「自分事化」するかが鍵になります。当社の経験を振り返ると、パーパス＆バリュー策定の過程が非常に重要だと感じました。過去から続いている現在があって、その延長線上の未来に向かってパーパスを掲げることが大事だと私は考えていたので、全社員が集まって経営理念や創業者の志についてとことん掘り下げてから、未来にどうつなげるかを考え抜いてパーパス＆バリューをつくりました。   名和　全員を巻き込んで策定した事例は初めて聞きました。プロセスは非常に重要です。ほとんどのケースは、社内から機能や世代ごとの代表を集めてプロジェクトチームをつくっていきます。経営のプロフェッショナル集団だからこそ可能だったと思います。   特にパーパスにある「愛」は、タナベコンサルティングらしい言葉ですね。プロとして、「愛でささえる」というフレーズはとても共感できますし、覚悟を感じます。コンサルタントは経営者を支える役割であり、主人公ではありませんが、思いを託して世界を変えていくことができる。そういった気持ちを込められたのだろうと推察します。   若松　おっしゃる通りです。経営者の仕事は決断であり、リーダーの決断が会社はもちろん、社会や世界を変えることができると信じています。     サステナブルな成長をもたらす「新SDGs」   若松　パーパス経営では、足元の課題に対応しつつも、長期的視点に立って自社のなりたい姿を導くことが大事。その際、すでに経営において欠かせないテーマとして「サステナビリティ」を念頭に置く必要があります。   名和　サステナビリティが時代を超えたキーワードであることは言うまでもありませんが、これから押さえるべきテーマとして私は「新SDGs」を提案しています。   今語られているSDGsは2030年を目標達成年としており、残すところ6年。17のゴール実現に向けたラストスパートの段階を迎えています。ただ、一方で2030年以降も世界は続きますから、私たちは新たに18番目のゴールを設定しなければなりません。   現在取り組んでいる17のゴールが「規定演技」だったとすれば、それを超える18番目は「自由演技」だと私は考えています。外部から与えられた目標ではなく、自分たちがどのような世界をつくりたいか。それを18番目のゴールに置くことが、サステナビリティを自分事化するということだと思います。   新SDGsのSはSustainability。自由演技のサステナビリティを指します。DはDigital（DX）。利益をしっかりと生み出していくには、DXによって生産性や創造性を一桁上げていく必要があります。特にこの1年で生成AIが急激に進化しており、使わない手はないと思います。加えて、GはGlobals。紛争などによって世界が分断されている中、今必要なのは再び橋を架け直すReconnect（再びつなぎ合わせる）の発想です。そうした思いを込めて複数形のGsとしています。（【図表】）   【図表】 次世代の経営モデル「新SDGs」 出所 ： 『パーパス経営 30年先の視点から現在を捉える』（東洋経済新報社）よりタナベコンサルティング戦略総合研究所作成   若松　「自社らしさ」を実現できる自由演技のサステナビリティとは何かを考え、DXでスケールアップしながら世界を変えていく。それができれば、日本企業はもっと世界に向けて貢献価値を発揮できるはずです。     内発的イノベーションで心に革命を起こせ   若松　名和先生は経済学者のヨーゼフ・シュンペーターを研究されています。その研究の中で、「シュンペーターの言うイノベーションとは、内発的イノベーションである」という言葉に非常に共感しました。「内側から変わりたい」という思いが湧き出てくること（テーマ）が真のイノベーションになる、という意味と考察しました。   また、TCG創業者の田辺昇一が、「心に革命を起こせ」という言葉と著書を残していることを思い出しました。実は、TCGのパーパス＆バリューの一文に、「クリエイティブなリーダーシップ」というバリューがあります。まさに、それが結び付きました。   名和　「心に革命を起こせ」、まさにその通りですね。シュンペーターは経済学で初めてイノベーションという言葉を使いました。通常、Innovationは「革新」と訳されますが、innovateはin（～の中に）とnovo（ラテン語で「新しくする」）が語源であり、内側から新しくしていくという意味が含まれています。パーパスもそうですが、イノベーションも内側にある志や思いが原動力にならないといけません。   若松　日本企業はイノベーションが起こりにくいと言われています。   名和　イノベーションというと「0→1」の発明と思われがちですが、いかにスケールするかが大事だとシュンペーターは言っています。日本のノーベル賞獲得数はアジアでナンバーワンであり発明は得意。しかし、残念ながらその発明を「1→10」（事業化）や「10→100」（市場創造）にするのは中国やシリコンバレーの企業です。市場創造までは難しいと思いますが、発明をマネタイズする事業化の部分はもう少し頑張ってもらいたいですね。     「たくみ」から「しくみ」へ   若松　発明を事業化するには日本の強みである匠の技を仕組み化したり、ブランドを育てたりする無形資産の活用が必要なのではないでしょうか。しかし、この部分は日本企業の不得手でもあります。   名和　私は匠を「現場の力」という意味で使っていますが、日本には高度な匠の技が本当に多くあります。それは日本の良さであり大事に守っていくべきものだと考えていますが、属人的であり過ぎることがスケールを採れない原因だとも考えています。   日本の良さを残しながら仕組み化することは可能ですし、属人的だった技が標準化されると匠はもっと先に行こうとするため、匠の技がどんどん進化していく。そのような経営こそ強い経営だと私は思います。   例えば、トヨタ自動車のTPS（トヨタ生産方式）は効率化の道具ではなく、進化させるための仕組みです。何かあればアンドン（電光表示盤）で知らせてラインを止め、問題を突き止めて修正してラインを復旧します。さらに、学んだことはその都度TPSに反映されるので、仕組みがどんどん進化していく。現場の力が仕組みになっている好例であり、同社の強さの源です。   若松　そこを理解せずに、匠の延長で仕組みをつくろうとするとスケールしにくい。加えて、イノベーションで事業開発し、それを軌道に乗せるためにはブランディングや新たな経営要素が欠かせません。   名和　仕組みやブランドは抽象的に見えるため、なかなか日本では確立しません。そのため、「経営か、現場か」といった分け方になりがちですが、私は3層構造だと捉えています。現場の力を増強するものが仕組みやブランドであり、そこが機能していると「溜めの利く経営」になります。日本企業があまり意識してこなかった部分ですが、それだけに取り組むことは大きなチャンスになります。   若松　そこに取り組むと展開が大きく変わっていきます。TCGでは、ブランディングも含めたDX、HR、ファイナンス、M&Aなどでビジョンの構築をサポートしていますが、全社戦略の視点や経営者の視点がないと今後は立ち行かないと思います。   名和　私は、企業に託された思いがブランドだと考えています。コミットメントや決断ぐらい強い意識を持たない限り確立できないもの。その意味で経営の言葉であるべきです。取り組む過程で実力が付き、期待された成果が出るようになると期待値がさらに上がる。経営とは、高くなっていく期待を追いかけ続けることだと私は思います。   若松　同感です。日本企業は、匠一流、仕組み二流、ブランドは三流ですが、「匠一流、仕組み一流、ブランド一流」になると成長軌道が変わります。ただ、これらが経営的、有機的に結び付いていないことが問題であると認識しています。トップマネジメントのデザインが大切です。   当社は、企業のトップマネジメント層へのアプローチを通してそこに貢献したいと考えていますが、先ほどの匠にしても、今のうちに仕組み化しておくべきです。属人的なままでは人の寿命と一緒に終わってしまいますからね。「社長の寿命＝事業の寿命＝会社の寿命」という関係性が最も危険です。日本的経営の良さをアップデートし、経営をブランディングすることが、これからのコンサルティングファームの大きな役割ではないかと考えて、私もTCGをデザインしています。     日本的経営のアップデートを   名和　TCGの場合、初めから経営者目線でコンサルティングをされている点が外資系コンサルとは異なりますし、大事なポイントであると思います。外資系コンサルは世界中の新しいモデルや仕組み、ツールなどの引き出しをたくさん持っており、それらの「飛び道具」を伝授するスタイルが主流です。   これまで日本企業は欧米流の経営モデルを後追いしていましたが、それでは日本的な良さが生かされないと気付き始めています。そうした経営者は独自のスタイルで試行錯誤を始めていますが、独学ではうまくいかないのが現状ではないでしょうか。   これからは経営者の本当にやりたいことを実現するために、同じ思いで並走するコンサルタントが必要です。TCGなら、寄り添いながら企業の成長を支えていけると思います。   若松　ありがとうございます。名和先生の言われるツールありきではなく、クライアントの現実の経営や経営者と向き合い続けることが、TCGが目指すコンサルティングモデルです。   私たちは「LTV（顧客生涯価値）」と呼んでいますが、TCGの特長は40年、30年、20年といったように長期にわたってコンサルティングをするケースが多いこと。私自身も経営コンサルタント歴30年になります。今まで約1000社の経営コンサルティングに関わり、その中には30年寄り添っている会社もあります。円高や円安、東日本大震災、リーマン･ショック、コロナ禍もありましたが、そうした変化にコンサルタントが寄り添うことで、企業経営の臨床事例とともに真の経営メソッドが増えていきます。やはり、コンサルタントは企業の医者、ビジネスドクターなのだと実感しています。   名和　ちょうど今、100年を経てなお進化し続ける企業を研究していますが、100年以上進化し続ける企業は変身ではなく「変態」しています。何かを被る変身ではなく、自分の中にある可能性がどんどん変わっていくのが変態であり、それが本当の進化だと思います。TCGが企業に寄り添いながら、触媒になって企業を変化させていくことを期待しています。   国内には、素晴らしい要素を持っていながら生かせていない会社がたくさんあります。「もったいないですよ」と気づかせ、寄り添い、並走しながら一緒に成長することができれば、世界を変えることにもつながります。   若松　私自身、100年続く会社は「変化を経営する会社」と定義付けているので、非常に共感します。変化への能動的適応の先にあるのが、名和先生のおっしゃる「変態」なのだと、腑(ふ)に落ちた次第です。   TCGのチームコンサルティングでは、顧客を中心に各分野の専門コンサルタントが集まってクライアントサクセスを目指します。これを実現するためには、クライアント以上にクライアントのことを知る存在にならないといけません。コンサルタントが全方位で経営を見ながら、優先順を決めて全体最適になるよう導くわけですが、そうしたデザイン力や編集力が備われば、簡単にはまねできない競争優位性につながると考えています。     企業には経営者に並走するコンサルタントが必要   若松　最後に、日々経営者に寄り添うTCGのメンバーにメッセージをお願いします。   名和　私が経験した外資系コンサル会社は、その場の瞬発力で勝負する世界。微分の価値が求められる業界です。別の言い方をすればハンター的であるのに対して、タナベコンサルティングはファーマー的なスタイルです。小さな積み重ねが徐々に貯まってインパクトを与えるLTVは、まさに積分の価値です。   積み重ねの中には失敗もあるでしょうが、長期的視点で価値を高めていくには、多くの人を巻き込んで小さな挑戦を重ねながら成功の確率を上げていくことが肝要。だからこそ、一喜一憂しても仕方ないと思えるぐらい腰の据わったコンサルタントは大成すると思います。   また、若い頃は切り込み隊長で良いですが、本当にコンサルタントとして力を出そうとするならば、借り物を被る変身ではなく、自分の良さを出していく変態への道を歩んでいただきたいと思います。   若松　経営コンサルタントは、人格や考え方がコンサルティングににじみ出てくる仕事です。世界中の企業を成功で満たしながら100年先も一番に選ばれるような会社を1社でも多く輩出するのが私たちの貢献価値であり、そうした企業をこれからも支えていきたいと考えています。本日は示唆に富んだお話をありがとうございました。     京都先端科学大学 国際学術研究院 教授 一橋ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授 名和 高司（なわ たかし）氏 1957年生まれ。1980年に東京大学法学部卒業後、三菱商事の機械グループ（東京、ニューヨーク）に約10年間勤務。ハーバード・ビジネススクールにてMBA取得（ベーカー・スカラー）後、マッキンゼーのディレクターとして約20年間コンサルティングに従事。自動車・製造業分野におけるアジア地域ヘッド、ハイテク・通信分野における日本支社ヘッドを歴任。日本・アジア・米国などを舞台に、多様な業界で次世代成長戦略、全社構造改革などのプロジェクトに幅広く従事。2011～2016年にはボストン コンサルティング グループのシニアアドバイザーも務める。2010年に一橋大学大学院国際企業戦略研究科（現一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻）客員教授に就任。2022年に京都先端科学大学国際学術研究院教授に就任。主な著書に『企業変革の教科書』（東洋経済新報社）、『経営改革大全 企業を壊す100の誤解』（日本BP）、『パーパス経営 30年先の視点から現在を捉える』（東洋経済新報社）など多数。       タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。     タナベコンサルティンググループ（TCG） 大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国660名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来17,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。