※本対談は動画でもご覧いただけます。   パーパスやビジョンには一般動詞が必要   若松　今回の対談は、以前の対談（『TCG REVIEW』2021年9月号）と趣向を変え、パーパス＆バリューについて、タナベコンサルティンググループ（以降、TCG）を事例に深く掘り下げていきます。また、この対談は動画でもご覧いただけるようになっています（４ページ参照）。入山先生、本企画にご理解をいただきありがとうございます。   TCGは、2023年に創業65周年を迎えました。創業者・田辺昇一は、勤めていた会社が倒産するという原体験から、「日本にも企業を救う仕事が必要だ」と一念発起し、「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」という志から始まる経営理念を掲げて、1957年10月に京都で創業しました。   今回、TCGが65周年という節目を迎えたのを機に、もう一度、社会に向けて私たちの思いや貢献価値を発信しようと考え、新たにパーパス（貢献価値）＆バリュー（自社の価値観）を策定しました。「その決断を、愛でささえる、世界を変える。」というパーパスと、「Teamwork is Power－すべてはクライアントの成功と、明るい未来のために」から始まる6つのバリューは、私たちが大事にしていく価値観です。   入山先生は数々の企業を見てこられましたが、まず、TCGのパーパス＆バリューにどのような印象をお持ちになったかをお聞かせください。   入山　「愛でささえる」「世界を変える」。素晴らしい言葉ですね。さまざまな企業のパーパスを拝見してきましたが、重要なのは一般動詞であることです。「愛でささえる」もそうですが、企業にとってパーパスは、「私たちは○○をします」という存在意義ですから、先を見越した動詞であるべきだと思います。中にはBe動詞だったり、名詞だったりするパーパスもありますが、それではその企業がどうしたいのかが分かりません。   パーパスやビジョンは未来を見据えて発信するものですから、やはり一般動詞であるべきだろうと思います。実際、グローバルで活躍するトップ企業のパーパスやビジョンには、おしなべて一般動詞が入っています。そうでないと人の心はつかめません。   もう1つ、素晴らしいと思ったのは、TCGが策定した「パーパスストラクチャー」という体系の中で、パーパスの前にフィロソフィー（経営理念）があることです。これは本当に重要です。   私は企業のパーパスやビジョンの策定に関わっていますが、なかなか言葉が出てこない企業があります。パーパスとは、20年、30年、40年先の未来に向けてつくりますが、私が一番重要だと思うのはバトンタッチの感覚です。つまり、創業者がどのような思いでこの会社をつくったのか。そこは絶対にブレてはいけません。   若松　今回のパーパス＆バリュー策定に際し、創業者がどのような思いで会社を興したのかを思考し、また田辺昇一の多くの著書をあらためて何度も読み返しました。その中で、TCGの経営コンサルティングという仕事を、「決断を売る仕事」と定義しました。   私は、経営者の仕事は決断であり、経営者の決断は企業を変え、社会や世界を変えると信じています。「TCGは、経営者の決断に真摯に、厳しく、愛を持って向き合い、支えていく」という決意を込めました。そして、「チームの力で世界中の企業を成功で満たして100年先の明るい未来を創り出すことが、この先も変わらないTCGの貢献価値である」、と未来に宣言しました。創業の原点と何十年も先の未来は一直線でつながっており、今の世代はその線上でバトンをつなぐことが仕事。未来のことだけを考えてパーパスをつくる企業もありますが、原点を考えることは未来を考えるのと同じくらい大事です。   実は、パーパスを決めるのに約10カ月かかりました。TCGの全てのプロフェッショナル社員と一緒に何度も検討し、言葉やメッセージを紡いでパーパス＆バリューを導き出しました。時には侃々諤々(かんかんがくがく)の議論をしながら、250もの言葉が集まりました。その言葉からパーパスを紡いでいくのですが、「企業を愛する」という言葉を入れるか入れないかについて、社員はもちろんですが、取締役会でも白熱した論争が起きたほどです（笑）。   入山　とても良いことです。第一線で活躍されている経営コンサルタントが集まって「愛」について語っている姿を想像すると面白いですね。   若松　世界中の経営コンサルティングファームを見ても、「企業を愛する」ことをこれだけの時間をかけて議論している会社はTCGだけだろうと思います。この言葉を採用するかしないかではなく、「企業を愛すること」がTCGの個性であり、「TCGらしさ」だと考えました。そして、その答えを求めることが、創業者から私たちへの宿題だとも感じ、経営理念から未来にもつなぐ言葉としてあえて「愛」をパーパスに入れました。   入山　それぐらいTCGにとって大事な言葉ということ。愛という主観的な表現が入ることで、本当に強い思いを持って実行するのだという決意が表れています。   徹底的に議論し、言語化し、行動に落とし込む   若松　経営理念は、創業者が組織内に発信した「志」です。一方、パーパス＆バリューは現在の経営者（経営陣）が未来の社会へ「どう在りたいのか」、そして「何を行うのか」という貢献価値を宣言するものです。したがって、経営理念とパーパス＆バリューは一直線につながっていなければなりません。その点、日本企業の多くは元来、経営理念を大事にしてきた歴史があると思っていました。パーパス＆バリューといった考え方も昔からあったように思います。   入山　一周回って、今は日本企業よりも欧米のトップ企業の方がパーパスやビジョンを大事にしています。   若松　それは興味深いです。入山先生が提唱される「世界標準の経営理論」から見て、パーパス＆バリューは企業経営においてどのような役割を果たしているのでしょうか。   入山　2つの側面があると思います。1つ目は、「両利きの経営」と関連しています。これからの時代は、圧倒的な変化をしないと生き残れません。こういった環境においては、目の前の現業とは別に遠くの幅広い知見を手に入れ、新しい知と知を組み合わせることで新しいアイデアを生み、チャレンジしていかないといけません。これを経営学では「知の探索」と言います。   一方、会社はお金を儲ける必要があるので効率化していきます。これを「知の深化」と呼んでおり、探索と深化のバランスが重要になる。この2つを掛け合わせて「両利きの経営」と呼びますが、企業にとって変えることや新しい何かに挑戦することは想像以上に大変です。   探索し続ける上で重要になってくるのが「センスメイキング理論」です。簡単に言えば、「遠い未来への腹落ちの理論」。20年、30年後にどういった方向感で世の中に価値を提供し、お客さまに貢献して利益を上げていくのか。それを社員やお客さま、銀行、取引先などに納得してもらい、巻き込んでいくと、大きく前に進んでいきます。   もともと日本企業には、パーパスやビジョンのような経営理念や社訓などがありますが、それが腹落ちしていないところが多く、言葉だけが上滑りしている印象です。一方、グローバル企業は、遠い未来に何を提供するかについて経営陣が必死で議論しています。そして、みんなが腹落ちしたら全社員に降ろしていく。さらに、グローバル企業はこの作業が仕組み化されています。   グローバルに事業を展開する化学メーカーのデュポンには、100年先の未来をどうつくるかを、経営陣が徹底的に議論する「100年委員会」があります。そこでパーパスを決め、丁寧に下に降ろしているため、社員の方向感が定まってくる。その上で知の探索を繰り返すのです。   ただ、事業開発の成功確率は1割、2割ですから、もちろん失敗もあります。しかし、挑戦を続けていると成功する事業が生まれてくるので、そこに大規模な投資をして事業を拡大しながら生き残っていくのです。   若松　先行きの見えない時代こそ「知の探索」が重要になりますが、それには20年、30年後の自社の未来像について徹底的に議論し、社員やステークホルダーに腹落ちさせることが大事になる。方向感を合わせる役割をパーパスが担っているわけですね。バリューはどのような役割でしょうか。   入山　バリューとは、平たく言えば文化をつくる役割です。得てして日本の会社は文化を感覚的に語っているように思いますが、企業文化や価値観は戦略です。会社にとって一番大事なものですから、意図的に、戦略的に狙ってつくるべきだと私は考えています。   デュポンの場合、バリューの1つが「安全」です。化学分野では1つの失敗が大事故を引き起こすため、安全が全社員の行動にたたき込まれているそうです。例えば、タクシーに乗る時は後部座席でも必ずシートベルトを着用する。階段は端に寄って手すりを使って歩くなどの行動が徹底されています。実際、私の教え子が中東のデュポンに入社しましたが、「研修中に『タクシーに乗ったらシートベルトを着用する』と教わりました」と言っていました。研修も含めて、徹底的にバリューを行動に落とし込んでいるのです。   若松　私は常々、「組織は戦略に従い、戦略は理念に従い、その理念は経営されて成果になる」と言っています。経営理念やパーパスという「志」が腹落ちせず、上滑りしていては、独創的な戦略も生まれず、その戦略が経営としても実行されないことを示唆しています。社員の価値観や行動を戦略的に変えるには、トップマネジメントの強い意思が不可欠です。「本気でバリューをグループ全体のものにする」という思いがないと浸透しませんし、行動も変わりません。     タナベコンサルティングが策定したパーパス＆バリュー 貢献価値を発信する絶好のタイミング   若松　コロナ禍の3年間は社会活動の多くが止まり、さまざまな分断も起こりました。私自身、企業として生き残れるかを社長として何度も自問自答しました。また、困っている企業や顧客に対して、私たちのビジネスは何で貢献できるのかについて考え抜きました。   TCGのパーパス＆バリューは創業65周年を機に策定しましたが、コロナ禍であったことで、二度と訪れない、忘れることのできない究極の自問自答ができました。コロナ禍が明け、今はパーパスを実践するチャンスだと考えています。パーパスを起点に未来に向けた戦略、組織、経営システムを見直すチャンスです。   入山　おっしゃる通りです。一番大事なことは自分自身が腹落ちすること。TCGでは約10カ月かけてパーパスを策定されました。相当な自問自答を繰り返されたと想像します。   若松　そうですね。その中で腹落ちする瞬間がありました。250の紡いだ言葉が経営理念と重なり、ストラクチャー（構造）として完成したときの腹落ち感は忘れることができません。   入山　そのような瞬間が訪れるのですか。   若松　みんなで議論している最中に言葉が降ってくるような感覚がありました。集まった250もの言葉が立体的に組み上がっていく瞬間に、創業者の顔が頭に浮かんだのです。「その決断を、愛でささえる、世界を変える。」が、自ら腹落ちした瞬間でした。   そうした経験から言うと、社員を巻き込んでつくることがポイントだったと感じています。社員のパワーが後押ししてくれた感覚があります。経営理念は創業者が一人で試行錯誤して考えた言葉です。会社は何らかの意志、志がなければ興りません。それを後の世代が理解し、翻訳し、宣言することに意味があります。だからプロセスを大切にしました。   入山　プロセスは非常に重要です。2つのパターンが考えられますが、メーカーなどの事業会社の場合は社長が決めるのも良いと思います。特に同族経営の場合は、どういった未来をつくりたいかを壁打ちしながら突き詰めていく方法です。一方、TCGのような経営コンサルティングファームの場合、社員一人一人が社長の代わりのような存在ですから、みんなでつくっていくのも良いと思います。   若松　TCGのプロフェッショナルコンサルタントの一人一人が、支援するクライアントの壁打ち相手になって、「どのような未来をつくりたいか」を明確にしていかないといけません。その意味でも、今回のプロセスを経験したことは非常に意味があったと思います。「経営理念が大事だ」「ビジョンが必要だ」と提言している側が、その意味を理解していないと、社長の決断を支えることができませんからね。   パーパスを腹落ちさせ、いかにバリューを行動へ落とし込むか   若松　先ほど、「創業の原点と遠い未来は一直線につながっている」というお話をしましたが、創業から受け継がれる経営理念は普遍の志です。そして、パーパス＆バリューはそこから一直線に未来につながる「道（WAY）」でなければならないと考えています。   ですから、今回のパーパス策定に当たっては、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）ではなく、フィロソフィー、パーパス＆バリュー、ビジョンというストラクチャーにしています。そこで大切なのがバリューという行動指針です。   入山　TCGの場合、パーパスが腹落ちしているため体系化できましたね。   若松　ビジネスモデルやバリューチェーンを変革していく上で、パーパスはビジョンコンセプトやストーリーになります。ビジョンに向かって変革するには、創業時につくられた経営理念の表現だけでは満たせないと感じました。   当社の場合、未来に向かうビジネスモデルやバリューチェーンは、パーパスストラクチャーをつくる上で見えてきました。例えば、バリューの1つ目にした「高い専門性と高い総合性の発揮」です。創業者がつくった言葉ですが、私も非常に好きな言葉であり、TCGのビジネスモデルの参考にしてきました。実は、「高い専門性」と「高い総合性」の両方を発揮するというのは矛盾でもあります。専門性と総合性というトレードオフな言葉を、あえてバリューの1つ目にしました。   入山　私は良い経営者・会社の特徴は矛盾していることだと思っています。   米国のハーバード大学ビジネススクールや一橋大学で教鞭を執られた竹内弘高先生の論文に、「トヨタ自動車の強さの秘密」について書かれたものがあります。それによれば、トヨタ自動車の究極のポイントは矛盾していること。ご存じのように、石橋を叩いても渡らない会社ですが、時に非常に大胆な意思決定をします。   私がみなさんにお伝えしている両利きの経営も、幅広く遠い知見を組み合わせながら一方で深掘りをすること。やはり矛盾しています。   若松　なるほど、面白いですね。私自身は、高い専門性と高い総合性を同時に追究するのが経営コンサルティングファームであり、「We are Business Doctors」のスピリッツだと考えています。経営は個々の専門的機能の集合体ですが、それらを高い次元で融合させなければ良い経営にならないし、競争優位性も生まれないと考えます。   入山　冒頭でも言いましたが、パーパスやビジョンは一般動詞でなければなりません。一方、バリューはどちらかと言えば形容詞です。TCGのバリューは「清新に」「真摯に」「さわやかに」といった形容詞が使われており、こう在りたいという思いが入っています。それがコンサルタント一人一人の行動に落とし込まれていきます。   若松　そこは大事です。先述したように、組織は戦略に従います。では、戦略は何に従うのかと言えば理念ではないかと思います。考え方、コンセプトが戦略を生み出します。そして、理念は組織において経営されることで成果になっていきます。この関係性を、パーパス＆バリューを通していかに経営に落とし込むかが重要になります。   経営者の決断を愛で支える。それが日本全体を変革する底力になる   若松　経営コンサルティングファームとして、プロフェッショナル人材がどのような思いで仕事と向き合うのかは非常に大事な部分です。最後に、策定したパーパス＆バリューに取り組むTCGの社員にメッセージをいただけますか。   入山　今回、本当に素晴らしいパーパス＆バリューを策定されました。今の日本に足りないのは「経営者の決断」です。答えのない時代を迎え、誰も正解を教えてくれません。それでも、経営者は決断しないといけません。   そうした中、TCGのような経営コンサルティングファームが決断を支えることがますます重要になっていると思います。経営者の決断を促し、日本全体を変革していくことが求められています。TCGのみなさまには、パーパスにあるように愛で経営者の決断を支えながら、日本全体を変革していただきたいと思っています。   若松　ありがとうございます。読者のみなさまの会社での、経営理念やパーパス＆バリューの意義と、その浸透策の参考になることを願っています。   そして、TCGとしては、私たちのパーパス＆バリューに共感する優秀な人材を世界中から集め、世界中の企業を成功で満たすというビジョンを実現していきたいと考えています。入山先生との対談で得た学びを生かしながら、さらに力強く、私たちらしく「TCG WAY」を歩んで行きます。本日はありがとうございました。     早稲田大学 大学院 経営管理研究科 教授 入山 章栄（いりやま あきえ）氏 1998年慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所を経て2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院で博士号（Ph.D.）を取得。同年から米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサー（助教授）。2013年に早稲田大学ビジネススクール准教授、2019年4月から現職。専門は経営戦略論および国際経営論。「Strategic Management Journal」「Journal of International Business Studies」など国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。主な著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか～知られざるビジネスの知のフロンティア』（英治出版）、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』（日経BP社）、『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）。     タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。     タナベコンサルティンググループ（TCG） 大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国600名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来17,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。