「サービスの流通創造」を目指して  

若松　ベネフィット・ワンは1996年の設立以来、長年にわたるBtoE（Business to Employee：企業が社員に提供するサービス）ビジネスを通して成長されました。今では福利厚生を軸にHR（人的資源）関連の多様なソリューションを提供しています。まさに「BtoEサービスの流通モデル企業」です。当社もサービスを利用させていただいております。

 

ベネフィット・ワンは、もともと社内ベンチャーとして設立されたと伺いました。その設立者が白石社長ですね。

 

白石　当時在籍していたパソナグループの社内ビジネスコンテストで優勝し、翌年の1996年に設立しました。ちょうどインターネットが一般に普及し始めた年です。事業コンセプトは「インターネットを活用してサービスのマッチングプラットフォームを構築する」というものでした。

 

私が実現したいと思ったのは「サービスの流通創造」です。インターネットが普及する前のサービス業は、宣伝広告費に投資できる企業がシェアを独占しがちでした。モノのように卸売りや小売りといった流通の機能が存在せず、「売ったもの勝ちの世界」だったのです。

 

しかし、それではサービスを公平に比較検討できませんし、広告費や代理店手数料が上乗せされる分、顧客の負担が増えてしまいます。そこで、良質なサービスを仕入れて、卸売価格による市場最安値で法人会員に提供する共同購買型のプラットフォームを構築できれば、サービス業界の健全化につながると考えました。

 

若松　インターネットビジネスの先駆けです。サービスの卸売りという発想は実にユニークです。

 

白石　いわば「ビジネスパーソンの生協」です。設立当時の社名はビジネス・コープでした。福利厚生のアウトソーシングサービスとしては先行企業が２社ほどありましたが、根っこの部分は異なると思います。

 

最初に売り始めたサービスは宿泊です。私たちと同じ年に創業したインターネットサービスの会社として、Expedia（エクスペディア）やBooking.com（ブッキングドットコム）などが挙げられますが、いずれもBtoCの宿泊予約サイトでした。

 

一方、私たちが着目したのは、バブル崩壊後に福利厚生施設を手放さなければならなくなった企業です。1997年以降、山一證券をはじめ金融機関が相次いで経営破綻したことを背景に、固定資産の減損会計が導入（2006年3月期から強制適用）され、大手企業は資産価値が下落してしまった一等地の保養所やテニスコートなどを売却せざるを得なくなりました。競うように充実させてきた福利厚生を、今後どうしていくのか。当社はそこに新たなマーケットを見いだしました。

 

若松　福利厚生施設を単独で保有するのではなく、複数の会員企業で共同利用するということですね。固定資産の価値や会計基準の変更、サービスに対する価値観の変化など、時代の大きな転換点を捉えたソリューションです。具体的にはどのようなビジネスモデルなのでしょうか。

 

白石　当社は顧客企業から社員数に応じた月会費をいただきます。顧客企業の社員がサービスを利用する際は、企業から福利厚生費として何割かの補助金を出していただく。そうすれば、社員の方々は市場最安値でサービスを利用できる。企業にとっても、固定資産として保有するより負担は大幅に少なくて済みますし、サプライヤーであるホテルや旅館側も代理店手数料や宣伝広告費をかけずに集客できます。

 

その後、スポーツ、グルメ、レジャー、育児、介護など次々とサービスを開拓していきました。設立2年目の1997年には、企業から付与されたポイントを使って社員が自由にサービスを選べる選択型福利厚生制度「カフェテリアプラン」をリリース。顧客企業の事務負担を減らすために、各店舗での自動決済サービスも開始しました。

 

若松　まさにサービスの流通革命です。転換期であるということはチャンスであると同時に、新しい企業にとってはピンチでもあります。新サービスの開発や会員数を増やすにはご苦労もあったかと思います。

 

白石　各社がすさまじい勢いで福利厚生を縮小している時代でしたので、売りにくいビジネス環境でしたね。社内ベンチャーとして「2年以内に単月黒字化しなければ清算する」という撤退ルールがあったのですが、24カ月目に単月黒字化しました。

 

ブレイクスルーのポイントは、ターゲットを社員1000名以上の大企業に絞ったことです。企業の負担が軽くなる福利厚生サービスということで、当初は中小企業のニーズが大きいのではないかと予想していたのですが、実際に営業してみると、「福利厚生なんて必要ない」「そんな余裕は一切ない」という反応でした。社員満足度を向上させようという意識は、人手が余っていた当時の中小企業にほとんどありませんでした。

 

若松　サービスの流通革命であったが故に、有料会員限定のプラットフォームという点はハードルが高かったのではないかと推測します。

 

白石　おっしゃる通りです。Amazonに代表されるように、広告収入を柱とするプラットフォームが主流のインターネット黎明期においては、完全に逆張りの戦略でした。ただ、私は起業するなら絶対にストックビジネス、それも先の見通せるサブスクリプションサービスでいこうと決めていました。私の実家がネクタイ製造業を手掛けており、手形取引のリスクを目の当たりにしてきたからです。開拓期は確かに大変でしたが、社員数が万単位の企業との契約が決まると一気に軌道に乗りました。

 

若松　2004年に総会員数100万人を突破して株式上場。以降は、スケールメリットを生かして指数関数的に会員数を増やしてこられました。2022年には総会員数1000万人を突破。総務省統計局の「労働力調査」によると2023年5月の就業人口は6745万人ですから、就業人口のおよそ6人に1人がベネフィット・ワンの会員ということになります。

 

白石　当社の推計によると、福利厚生アウトソーシングサービスは現在全体の26％まで普及しています。近年は正社員のみならず、非正規社員やパート・アルバイト、外部委託先などの待遇改善が問われるようになり、中小企業でも福利厚生サービスを導入するのが当たり前になりつつあります。数年以内には30％を超えるでしょう。

    可処分所得を増やす家計支援策としての福利厚生  

若松　総務省統計局が発表した2023年5月の消費者物価指数は前年同月比3.2％の上昇でした。国会でも、増税をめぐる議論が連日のように行われています。増税やインフレが加速する今、企業が福利厚生に取り組む意義についてお聞かせいただけますか。

 

白石　これからは、企業が福利厚生を通して賢く税金と向き合いながら社員の生活を守り、精神的にも充足させていくことが重要なテーマになると考えています。日本の税制では個人が節税する方法は限られていますが、法人であればさまざまな工夫の余地がある。社員の金融リテラシー教育も含めて、企業が果たせる役割は大きいはずです。

 

若松　2023年5月に発表されたベネフィット・ワンの中期成長戦略においても、社員の家計支援策として福利厚生に取り組む意義を前面に打ち出されています。

 

白石　2021年にローンチした給与天引き決済サービス「給トク払い」は、家賃、光熱費、ガソリン代といった社員の生活固定費を企業が集約して決済することにより、さまざま特典や割引を受けられるというものです。

 

また、2023年3月には給与のデジタル払いが解禁されることを受けて、ベネフィット・ステーションのサービスに「au PAYギフトカード」を追加しました。同年6月からはNetflixの給トク払いも始めています。そのほか、ガソリン代やインターネット料金など、生活に密着するサービスを中心に開拓を進めているところです。

 

若松　給与を単純に上げることだけではなく、福利厚生によって社員の可処分所得を増やすというアプローチですね。民間企業が福利厚生施策を通して社会インフラとしての側面を担う。ESG経営の文脈から見ても大変興味深い潮流です。

 

ベネフィット・ステーションでは2023年7月現在、何種類のサービスを利用できるのですか。

 

白石　140万件以上です。会員とその家族（二親等内）が、全国47都道府県の多岐にわたるサービスを、いつでもどこでも何度でも使えます。

 

コロナ禍以降は、「福利厚生社宅」の啓蒙活動にも力を入れています。給与として住宅手当を支給するのではなく、社員であれば誰でも借りられる福利厚生施設として提供するというものです。社員が家賃の50％以上を負担すれば、福利厚生として認められ非課税となります。給与総額を減らすことで社会保険料の負担が減り、企業・社員双方にとって節税にもつながります。

 

欧米ではタックスメリット（投資の際に得られる税制上の利益）に対する意識が高く、就職の際には福利厚生の充実度をチェックするのが常識です。日本では企業が所得税を源泉徴収してきたこともあり、ビジネスパーソンの税制に対する関心度は極めて低かったと思いますが、これからは違います。人手不足が深刻化する日本において、福利厚生社宅は新しいスタンダードになると予想しています。

 

若松　あらゆる生活サービスを、所属企業の福利厚生制度を通して購入する。冒頭でおっしゃっていたサービスの流通革命の実現に向かって、着実に進んでいます。サプライヤーである不動産会社にとってもBtoEの新たな販路となりますね。

  決済事業を収益化しユーザーの裾野を拡大  

若松　さらにスケールメリットを拡大していくために、今後どのような中期ビジョンや戦略をお考えですか。

 

白石　「同一労働・同一賃金」の実現に向けて、2023年4月からパート・アルバイトの方々に対する福利厚生サービスの導入促進を進めているところです。アップセル（顧客単価を上げる取り組み）の拡大余地として260万人を見込んでいます。

 

また、2029年をめどに会費を無料化する目標を掲げています。会費も広告費も取らず、決済で収益を上げていけるようビジネスモデルを進化させていく方針です。

 

会費を引き下げることで中小・零細企業や自営業者の会員化を推進し、2026年3月期までに会員数1800万人、10年後には全ての就労者が利用するサービスに成長させたいと考えています。

 

若松　収益構造を変革していくということですね。福利厚生制度を活用してユーザーの裾野を広げていくという発想は非常にユニークかつダイナミックです。これからベネフィット・ワンのビジネスを発展させていく上でも、コアとなる部分ですね。

 

白石　創業以来、一貫して目指しているのはサービスのDX、「見える化」です。宣伝広告予算ではなく、純粋にサービスの質の良さで勝負できるプラットフォームを構築する。当社の社員にとっても、その点が働く意義につながっていると思います。

  「ベネワン・プラットフォーム」によるHRDXの推進  

若松　福利厚生・健康プログラム・タレントマネジメントのデータを一元管理する「ベネワン・プラットフォーム」は、ベネフィット・ステーション会員企業であれば無料で利用できるそうですね。データヘルスや健康経営への積極的な活用が期待されます。

 

白石　健診代行や特定保健指導などのヘルスケア事業を通して、事業主と保険者の積極的な連携強化を図る「コラボヘルス」を推進し、HRDXのリーディングカンパニーとしてウェルビーイングの向上を支援していきたいと考えています。（【図表】）

 

【図表】「ベネワン・プラットフォーム」によるHRDX支援の取り組み

出所 ： ベネフィット・ワン提供資料よりタナベコンサルティング作成  

若松　今回の対談を通して、福利厚生が縮小傾向にあった時代に逆行してでも福利厚生のベネフィットを追求してきた白石社長の先見性を強く感じました。新しい事業の種をどう見つけていくか。その視点を社員に教えるのは難しいと思いますが、社員教育ではどのようなことを大切にされていますか。

 

白石　当社では、20歳代を中心とした若手社員が１年かけてさまざまな経営課題に取り組む「ジュニアボード制度」や、私自身の原点でもある「社内ベンチャー制度」を設けています。なぜなら、当社が安定的な売り上げを得られるサブスクリプション型のストックビジネスであるが故に、社員が危機感を抱きにくいからです。

 

今の若い世代は基本的に競争を好みません。守ってくれる経営者がいる限り、言葉でいくら煽っても甘えてしまうものです。やはり自分で事業を立ち上げるなどの体験をしてみないと、本当の意味で目が覚めることはないのではないでしょうか。

 

若松　優秀な企業ほどジュニアボード制度や新規事業チームを立ち上げ、社員の皆さんに体験、経験させているケースが多いですね。経営者育成の必要性を感じているのでしょう。白石社長もまた、そのように波を乗り越えながら続いていく会社を築いておられるのだと思います。本日はありがとうございました。

  ベネフィット・ワン 代表取締役社長 白石 徳生 （しらいし のりお） 氏 1989年拓殖大学政経学部を卒業後、1996年パソナグループの社内ベンチャー第1号としてビジネス・コープ（現ベネフィット・ワン）を設立、取締役に就任。2000年同社代表取締役社長に就任。JASDAQ、東証2部を経て2018年に東証1部上場、2022年に東証プライム市場へ移行。「サービスの流通創造」を経営ビジョンに、ユーザー課金型の定額制割引・予約サイト「ベネフィット・ステーション」を運営。また、福利厚生・健康支援・教育研修を軸としたBPOサービスのワンストップソリューションを提供し、「ベネワン・プラットフォーム」を通じて企業のHRDX推進を支援している。   タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。 1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。   タナベコンサルティンググループ（TCG） 大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国600名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来15,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。