経営哲学のある企業を目指して独立   若松　日頃より、当社チームコンサルティングでのご縁に感謝します。熊本県に拠点を置くシアーズホームは、熊本県や福岡県、佐賀県、鹿児島県の九州地方で住宅事業を展開されています。創業は1989年。2024年には創業35周年を迎えられますが、どのような経緯で起業に至ったのかをお聞かせください。   丸本　私は大学卒業後、妻の父が経営していた小売企業に入社し、11年ほど勤務しました。独立に至った理由はいくつかありますが、その1つが「何のために働くのか」を考えたとき、その答えを見いだすことができなかったこと。社員を引っ張っていくにはフィロソフィー（経営哲学）が必要ですが、そういったものが当時なかったことが一番の理由でした。   役員として店舗統括を任されていた私は、経営には「哲学や理念が大事だ」と経営陣に何度も進言したものの、話がかみ合いませんでした。同族経営で義父の兄弟が何人も役員を担当していましたが、彼らも「必要ない」の一点張りで却下されてしまう。「だったら、自分で理想の会社を創ろう」と独立することにしました。   若松　「何のために経営しているのか」。その問いは、経営者スピリッツの大事な第1ボタンです。難しい選択をされましたね。最初から住宅事業と決めて独立されたのでしょうか。   丸本　辞めたときは何をするか決めていませんでした。熊本県の経済同友会の仲間が何人も「うちに来ないか？」と誘ってくれましたが、お断りしました。社員とともに未来を見て、歩いていく会社を目指すなら、やはり自分がトップに立つべきだと考えたからです。   資本金500万円を借金で工面して不動産の仲介事業を始めました。参入障壁が低い点が不動産業を選んだ理由です。先輩の会社の一角を月5万円で借りて、机1つと電話1台を置かせてもらい、私1人でスタートしました。   当たり前ですが、最初は電話の1本も掛かってきません。そこで、不動産情報誌に掲載されている連絡先に直接出向いて「私に売らせてください」とお願いして回り、任された土地に旗を立てるなどの営業活動をするうちに、月150万円ほど稼ぐようになりました。ただ、やはり1人は寂しいので、半年が過ぎたころに数名の社員を採用し、その後は事業拡大に伴って社員を増やしていきました。   若松　「お金は貸してくれないもの、顧客は買ってくれないもの、人は来てくれないもの」「金なし、人なし、信用なし」が創業の原点であり、丸本社長の原体験ですね。現在の主力である住宅事業に参入されたのはいつごろですか。   丸本　1993年です。おかげさまで累計着工棟数は約8500棟（2022年7月現在）を超えており、九州地場資本の住宅メーカーとして九州ナンバーワンを獲得しています。前期の引き渡しは933棟（2022年4月期）と前年の837棟（2021年4月期）から大きく伸ばすことができました。熊本県内のシェアは断トツのナンバーワン、2位の企業とは倍以上の差があります。     シアーズホームグループの累計着工棟数は約8500棟以上（2022年7月現在）。安全・安心であることはもちろん、顧客が満足して喜ぶ快適な家づくりを提案している     最も喜ばれた会社が地域シェアナンバーワンを獲得できる   若松　住宅事業に参入されてから、わずか20年で九州トップクラスの販売実績を記録されるとは素晴らしいです。住宅は地域密着産業。協力業者も含めて一体経営ですから、地域特性を理解した上で最適なバリューチェーンを構築できる企業が強みを発揮します。   丸本　住宅は唯一無二の商品サービスであると考えています。土地の大きさや形も違いますし、プランも異なるので同じ家は1つもありません。その意味でも、住宅は地域密着産業の代表と言えます。   住宅産業は、地域のお客さまに一番喜んでもらえる仕事をした企業が勝ち残ります。福岡県には福岡県のやり方があり、熊本県には熊本県の考え方があるように、地域ごとの違いを把握しなければなりません。地域を限定する方が生産性は上がりますし、社員の給与も上げることができます。   若松　トップシェアを獲得すると生産性が上がり、利益が上がり、社員の給与も上がってさらにサービス品質が向上する。この善循環に入ると企業成長のスピードは上がります。   丸本　エリアを絞って投資を行い、人を動かして地域で1番のサービスを提供する。それによって圧倒的なシェアナンバーワンを獲得し、その後も競争優位を守っていくのが当社のモデルです。圧倒的なシェアナンバーワンを獲得してから他の地域に広げていく戦略で、現在は福岡県と佐賀県、鹿児島で事業を展開し、九州全土に貢献していきます。   若松　「住まいと暮らし」を中心にビジネスを展開されています。事業の核となるビジネスモデルについてお聞かせください。   丸本　住宅の満足とは何かと言えば、私は「人」だと考えています。ですから、人づくりを最も重視しています。もちろん、技術や商品も大事ですが、アセンブリー産業※1ですから「構造を強くする」「自然素材を使う」「高気密・高断熱」など、さまざまなニーズに対応することは当然です。だからこそ人が重要であり、人材育成を一番大事にしています。   お客さまを思って家を造れば、その心はお客さまにも伝わるものです。新築祝いの場などで、お客さまが家の自慢と一緒に「あの会社は良かった」「営業担当者が良かった」「接客も良かった」と宣伝してくださいます。   若松　シアーズホームグループでは、タナベコンサルティングが開発した「TCGアカデミー（企業内大学）」を活用いただいており、「思想営業」という独自のメソッドをカリキュラムに組み込んでいらっしゃいます。   丸本　思想営業とは、「お客さまに対する思いを形にすること」であり、礼儀・礼節や打ち合わせの記録、お礼状などが含まれます。   例えば、打ち合わせが終わったらお礼状を送りますが、感謝の気持ちだけでなく打ち合わせの内容を入れたり、それに対する提案をちりばめたりして書く。そうすると、お客さまに「この会社ならきちんとやってくれるな」と感じていただけるはずです。心を込めた対応には、お客さまも心で返してくださいますし、利益につながる。ですから、そうした営業ができる人材をつくっていかないといけません。松下幸之助氏に倣えば、「家を造る前に人をつくらないと良い家はできない」と思っています。   若松　思想営業のほかにも、顧客ニーズに合わせて「松・竹・梅」と差別化した商品を提案するシステムや、注文・規格住宅やコンパクト分譲、リフォーム・イノベーションなどの“家を売る”マーケット全てをカバーする徹底した地域密着型のビジネスモデルで地域シェアナンバーワンを実現しているのですね。そこに「ファーストコールカンパニー（100年先も1番に選ばれる会社）」の理由があります。   経営者の仕事は社員を幸せにすること   丸本　経営者の仕事は、社員の給与を上げて幸せにすることだと思います。当社は、ほぼ毎年5％ずつ社員の給与を上げています。あとは社会貢献も重要な役割ですね。配当金の一部は社団法人を通して地域のサッカーチームや野球チーム、文化施設のスポンサー金に充てるなど社会貢献に使っています。   事業で儲けて社員の給与を上げ、税金をたくさん払って国に尽くし、地域貢献していく。これが地方の経営者の仕事だと思います。   若松　私はそれを「マクロ的善循環」と呼んでいます。企業行動としてのミクロ経済の善循環は先ほどお話しいただきましたが、マクロ経済である地域や国などを巻き込んで善循環を実現するための取り組みが、これからの経営には大切です。「儲けるは欲、儲かるは道」。ミクロ経済とマクロ経済の善循環モデルが大切です。   企業が成長しなければならない理由を、社員への見返りも含めて会社がしっかりと示していく。給与を上げる源泉がどこにあるのかと言えば、その基本はピーター・F・ドラッカー氏が示した「顧客の創造」にある。そこに思いをはせないと、企業の持続的な成長は難しいと思います。   丸本　ノートに書き留めている言葉があります。日本経済新聞の連載『私の履歴書』に掲載された、タイのCP（チャロン・ポカパン）グループ会長であるタニン・チャラワノン氏の言葉です。「いかに事業を受け継ぎ、守るかと聞かれれば、こう答えることにしている。『方法は1つしかない。事業を創造し、生み出し続けるのみだ』」（日本経済新聞『私の履歴書』2016年7月23日付）。   同社は養鶏場からスタートして、今やタイ最大のコングロマリット企業へと成長しましたが、これこそが経営の在るべき姿だと思います。規模が大きくなったら後は管理で儲けるというのは経営ではない。今ある事業で儲けながら次に行かないと未来はありません。   若松　事業経営の本質だと思います。ただ、難しいのは「事業センス」が簡単には身に付かない点です。創業者は苦労しながら事業を拡大する中で事業センスを獲得していきますが、後継者は経験しないまま経営することになる。逆説的ですが、今はそういった感覚を持った人が生まれるような経営やマネジメントとは何かを考えるべき時期なのかもしれません。事業を創造する経験が事業センスを磨く1つのチャンスになると考えていますが、余力がないと難しいのも事実です。   丸本　その通りです。失敗する余力が必要。また、事業の創造にはB/S（バランスシート：貸借対照表）経営が不可欠です。情と論理性の両方が大事であり、論理性がないと迷いが生じます。私は迷ったときは数字を見るようにしています。やりたいことがあっても、数字から「今は難しい」と判断したときは、1年間頑張ってお金を貯めた後に挑戦します。1番強いのは、マーケティングができて経営数字が扱えることですが、そういった人はなかなかいませんね。   若松　それを実現するために、当社のチームコンサルティングを活用して「ホールディング経営」を導入されました。まさに、純粋持ち株会社と事業会社の関係であり、事業会社はB/S経営をしないといけませんからね。経営には“ロマン”と“ソロバン”の両方が必要です。おのずと経営人材が育つ仕組みです。     エリア拡大と事業創造でグループ売上高1000億円を目指す   若松　シアーズホームグループで売上高300億円の達成が見えています。将来に向けた展望、ビジョンをお聞かせください。   丸本　売上高1000億円は超えたいですね。そのためには、新しい事業を始める必要があります。きちんと数字を見ながら事業を創造していかないといけませんし、やはり人材育成が大事ですね。   B/Sが分かれば社長の業務が見えてきます。B/Sをつくり、設備効率や人材効率を上げながら、収益を上げる力を養っていく。また、ホールディングス化が人材育成につながっていることを実感しています。タナベコンサルティングにお手伝いいただいている「ジュニアボード」※2も、人材育成やチームづくりをする上で非常に良いですね。今後も続けていきたいと考えています。   若松　ホールディング経営をサポートする形でサクセッションプラン（事業承継計画）も進めていらっしゃいます。グループ経営に必要な要素は、①ホールディングス化、②ジュニアボードの導入、③企業内大学の導入、④M&A、⑤DX経営、主にこの5つがあります。いずれにしても、経営者としての視点や経験を積める場を意識的につくっていくことが必要です。   丸本　タナベコンサルティングとのお付き合いを通して、経営が進んでいくような感覚があります。課題が明確になるといった印象です。単に売り上げが上がる、利益が上がるというだけではなく、会社を良くしながら地固めしている感覚があります。   若松　ありがとうございます。私が言うのもおこがましいですが、丸本社長はさまざまな知識や学びをご自身のものにされて、取捨選択しながらリーダーシップをとって社内に実装されています。それが成長の原動力になっているように感じます。   最後に、住宅産業全体を見ると人口減少により市場は縮小すると予想されます。シェアの拡大と同時に、伸びゆく事業の種をまいておくことが肝要です。その点で言うと熊本県は、ファウンドリ企業（半導体製造を専門に行う企業）の世界的大手であるTSMC（台湾積体電路製造）が、日本で初めての工場建設を熊本県・菊陽町で進めている影響で地価が値上がりしています。まさに数十年に一度のチャンスですね。今後の事業創造についてはどのような計画をお持ちですか。   丸本　チャレンジしたいのはインバウンド（訪日外国人）の分野です。インバウンドや富裕層向けの貸別荘事業を準備しています。また、不動産賃貸業も視野に入れています。不動産企業の強みは賃貸収入があること。フローとストックのバランスがポイントになると思います。   若松　対談を通して多くの学びがありました。シアーズホームグループの人を中心に置く「人的資本経営」と、あくなき事業の創造で1000億円企業へと飛躍されることを祈念しております。 本日はありがとうございました。     シアーズホーム 代表取締役 丸本 文紀（まるもと ふみのり）氏 1955年熊本県生まれ。中央大学商学部卒業後、1978年ニコニコ堂入社。 1989年4月シアーズコーポレーション（現シアーズホーム）設立。     タナベコンサルティンググループ タナベコンサルティング 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティング）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。     タナベコンサルティンググループ（TCG） 大企業から中堅企業のビジョン・戦略策定から現場における経営システム・DX実装までを一気通貫で支援する経営コンサルティング・バリューチェーンを提供。全国600名のプロフェッショナル人材を有し、1957年の創業以来15,000社の支援実績を持つ日本の経営コンサルティングのパイオニア。