業界の常識を覆す顧客中心の総合リフォームモデル

  若松　東海エリアを中心にリフォーム業を全国展開するニッカホームは、総合リフォーム店として売上実績全国ナンバーワン（『リフォーム産業新聞』総合リフォーム部門、2020年11月23日号）を実現され、グループ売上高は504億8000万円（2022年3月期）に上ります（【図表】）。私たちも、今後の成長に寄り添うコンサルティングでご支援しています。ご縁に感謝します。     【図表】ニッカホームグループの売上高の推移 出所：ニッカホーム提供資料よりタナベ経営作成     同社は榎戸会長が1987年に創業されましたが、リフォーム業界に入られたきっかけをお聞かせください。   榎戸　もともと、ものづくりが好きだったというのはあります。高校卒業後、歯科技工士になったのも、自分でものをつくるのが好きだったからです。しかし、1日中座ったままの仕事は性に合わず、就職して3年後に蛇の目ミシン工業（現ジャノメ）の営業職に転職しました。   26歳で支店長に昇進した後、元上司に誘われて浄化槽の販売会社設立に参加したのがリフォームと関わるきっかけになりました。浄化槽を販売したお客さまから気に入られてキッチンや風呂などの相談を受けるようになり、私だけが浄化槽以外も手掛けるようになりましたが、それがトップの方針と合わず、独立することにしました。   若松　榎戸会長は歯科技工士や営業職などの仕事を通じて、ものづくりと営業の両方にたけており、それがニッカホームの特長である「一気通貫体制」につながっていると思います。セールスエンジニアが施工から受け渡しまでの全工程を管理する体制は、住宅業界では非常に珍しい仕組みですね。   榎戸　一気通貫体制は、考えて生まれたというよりも必要に迫られて始めました。起業からしばらく私1人でしたし、業界の常識も分かりませんでしたが、それがかえって良かったと思います。   住宅は「クレーム産業」と言われますが、仕事が細分化されていることが要因の1つ。伝言ゲームと同じで、間に入る人が増えるにつれ情報が共有しづらくなり、クレームが増えていきます。お客さまが営業担当者に伝えた要望が工事担当者に伝わっていなかったり、工事が始まってから職人に不安や不満を伝えても解決に時間がかかったりする。その点、施工管理もできる多能工のセールスエンジニアが常に対応することで、お客さまとのコミュニケーションがスムーズになります。   若松　私たちタナベコンサルティングでは、それを「顧客価値のあくなき追求」と呼び、ファーストコールカンパニー（顧客から最初に声がかかる会社）の特性だと提言しています。一気通貫モデルは、顧客価値のあくなき追求から生まれたモデルです。ある意味で、創業者らしいビジネスモデルの創造です。   分業体制は作業を効率化できますが、クレームの際に責任の所在が不明瞭になりがちで、顧客満足度が下がる場合もあります。しかし、実際はそれが分かっていても実行できません。   榎戸　大事なことは、お客さまのためになっているか。お客さま目線で見ると、一気通貫体制は合理的であり、競争力のあるモデルだと考えます。   若松　また、ニッカホームは「丸投げ体質」が根付くリフォーム業界において「自社施工」を貫いています。リフォーム成功のために、「見積もりは3社以上取りましょう」とお客さまに推奨したり、高級・普通・お手頃ラインという「松・竹・梅」でリフォームの仕方を選べるビジネスモデルを確立したりしています。これも、「全てはお客さまのために」という志で取り組んできたことが価値となり、業界の常識を覆したからこそ、全国展開しながら成長しているのでしょうね。    

叱って伸ばせる売上高は10億円まで

  若松　「業界の常識は世間の非常識」と考え、顧客中心主義で取り組んだ結果が今のニッカホームを創っているのだと感じます。ですが、それだけでは全国ナンバーワンになれません。   榎戸　当初は会社を大きくしようという気持ちはありませんでした。ただ、1人でやれることには限界があります。社員を1人、2人と入れていくうちに規模が大きくなり、後に引けなくなったというのが正直なところです。社員の生活がかかっていますからね。   若松　創業時は「生業」です。それが「家業」、そして「企業」へと変化、成長していきます。ただ、ほとんどの会社は家業で終わります。   タナベコンサルティングが提言する考え方に「1・3・5の壁」というものがあります。年商規模が10億・30億・50億円、100億・300億・500億円というように、「1・3・5」で乗り越えるべき壁（課題）が表面化すると指摘しています。会社の成長過程で、壁を意識されたことはありましたか。   榎戸　売上高10億円を超えたあたりですね。若松社長がおっしゃる「1・3・5の壁」を肌で感じたのです。自分の力では12、13億円が限界だな、と。社員を怒鳴って、叱って、業績を伸ばせるのはそこまでです。1人でやれるのは10億円、自分と価値観の似ている社員を集めて達成できるのは30億円だと感じました。ただ、さまざまな価値観の社員を集めると売上高100億円も可能になります。   若松　実は、そこに気付く経営者はそう多くありません。私は300社以上の企業再生コンサルティングを手掛けてきましたが、10億円で成功して30億円で失敗した会社、30億円で成功して50億円で失敗した会社を数多く見てきました。「事業は竹の節のごとし」。高く伸びるには節が必要です。ほとんどの企業は売上高30億円を超えると、地域ナンバーワンやカテゴリーナンバーワンになるための事業が必要ですし、50億円を超えると「組織経営」を導入しなければなりません。   トップが自分と異なる性格や価値観の人材を集められると会社は成長していきます。仲良しチームは楽しいですが、機能的に脆弱になります。会社は最も弱いところでつまずくもの。販売・人事・経理・生産といった各機能を社長中心にバランス良く組織化するのが重要です。     ニッカホーム独自の顧客目線を追求する姿勢が業界の常識を覆すビジネスモデルを創っている          

「捨てることが拾うこと」 目先の損得だけでは人も企業も成長しない

  若松　多くの成長の壁を乗り越え、今ではニッカホームのグループ売上高は504億円を超えています。100億円の壁を突破し、300億円、400億円という成長軌道に乗るきっかけはありましたか。   榎戸　「自分の持っているものを捨てることで、新しいものが拾える」と気付いたことが、1つの転換点になったと思います。例えば、あるお客さまから「うちの息子が仕事を辞めてしまったが、採用してくれないか？」と頼まれた際、普通なら断りますが、採用してみたら優秀な人材だったことがあります。人の縁は特にそうですが、目先の損得で判断してはダメですね。事業もそう。逆の視点を得たことは大きかったと思います。   若松　同感です。経営には短期的な損得を超えた長期的な「志」が必要です。榎戸会長からは人を大切にされる姿勢が伝わってきますが、全国展開においても社員の主体性を大事にされているそうですね。   榎戸　当初、全国展開は考えていませんでした。ですが、頑張ってくれていた社員が家庭の事情で地方に戻る際、「それならば事業所をつくろう」といった流れで設立したのが始まりです。戦略的ではありませんが、それが良かったように思います。「同じ釜の飯を食べた仲間が地方で頑張っている。それならば応援しよう」という雰囲気があり、問題が起こったときは社員が自発的に助けに向かってくれます。今も、まだ出店していない地域であれば、「やりたい」という社員に立ち上げ費用を全額支給する仕組みがあり、独立を支援しています。   若松　今で言うスタートアップ・スピリッツ（起業家精神）を高める面白い仕組みです。単純なフランチャイズモデルと違って、榎戸会長の思いや仕事ぶりを近くで見てきた社員が行くのですから、成功の確率も上がるはずです。能動的に動く社員が成長の原動力となっていますが、人材づくりの秘訣は何ですか。   榎戸　よく同業者から「ニッカホームさんには優秀な人材がたくさんいますね」と言っていただきます。大切なことは、成長する環境やチャンスを与えることです。置かれた環境で人は変わっていきます。   例えば、コロナ禍の影響で毎月200万円の赤字が出る事業があります。撤退しようかと思いましたが、事業責任者に「どうしてもやりたい」と直談判されて任せることにしました。厳しい状況ですが、事業に携わる人が協力し合えば状況は変わりますし、もし再建できなくても別の何かが生まれる予感がしています。年間2400万円の赤字は決して小さくありませんが、グループ全体を揺るがす数字ではない。机上の計算だけで判断しないのが、当社らしいやり方だと考えています。   若松　私もよく従業員エンゲージメント（会社への愛着心）の本質は、エンパワーメント（権限委譲）にあると言っています。任せてみて、失敗を経験しながら成功にたどり着くものです。   私は、ご縁があって30歳代のときにビジネスドクター（経営コンサルタント）として企業の生死を目の当たりにしてきました。その経験や環境があったからこそ今があります。事業を立て直すことや黒字化させる経営体験は、本人の財産になる可能性が高いですね。    

新しい事業へ挑むための次代経営者育成プログラム

  若松　経営を目先の損得だけで判断しない。その考えが人材の育成にも貫かれています。現在、タナベコンサルティングは社長育成プログラムの運営をご支援していますが、次代の経営者育成に取り組む中で、大事にされていることは何でしょうか。   榎戸　やはり、ものの考え方や見方を大事にしています。それが分かると全て自然に決まっていきます。例えば、先ほど取材中に私のコップの飲み物が空になったのを見て、若松社長の秘書の方がお茶を持ってきてくれました。素晴らしい気付きですね。相手のことを考えていれば必要なものが見えてきます。相手がどう思うかを感じると行動が変わりますから、経験を通してそこに気付いてもらいたい。逆にそこが分からないまま、「技術」だけ覚えてもうまくいかないものです。   若松　ありがとうございます。そう言っていただくと秘書も喜ぶと思います。「心」がないと、同じ技術を持っていても結果が違ってきますからね。   榎戸　建築現場では、棚なんかが傾いたまま設置されていたりする。水平器で測ると水平ですが、目で確認するとやはり傾いているというケースは少なくありません。相手のことを思って施工すれば気付くはずですが、技術だけに目が向いている人はなかなか気付けません。想像力やそれらのセンスは教えることが難しいです。   若松　経営者には、「事業センス」と「経営センス」の2つが必要です。経営センスは後天的に学べますが、残念ながら、「何をすればお客さまが喜ぶのか、収益が上がるのか」というような事業センスは学ぶことが難しく、遺伝もしません。事業センスは失敗しながら体験として身に付いていくものなのです。次代経営者育成で難しいのは、事業センスをどのように経営システムに取り入れていくか。会社存続の条件の1つであると言っても過言ではありません。   榎戸　なるほど。思い当たるところがありますね。近年、入社した社員は学歴もあり非常に優秀ですが、創業初期メンバーには他にはない強みがあります。やはり創業を経験することが必要だと思い、新規事業を立ち上げながら育成しているところです。   若松　事業センスに年齢・性別・学歴は関係ありません。会社を成長させるには、事業センスのある人材を見極める必要があります。ただし、組織が大きくなるほど階層で人を選びがちです。難しいのは、管理職として適任であることと、事業を創るセンスがイコールでないこと。加えて、事業センスがある人でないと、事業センスがあるかどうかを見極められないことです。だからこそ、経営者育成プログラムという学びと体験価値が融合したプログラムは価値があるのだと思います。          

「空間」をどう生かすか そこにビジネスチャンスがある

  若松　ニッカホームブランドに加え、高価格帯のニーズに対応するマニカホームや、ガス機器と水回りに特化した大問屋といったリフォーム事業を多角的に展開されています。さらに、最近はバーベキュー場やグランピング施設を擁する「ウッドデザインパーク」といった観光事業や、カフェなどの飲食事業にも相次いで進出され、事業領域が広がっています。今後の展望についてお聞かせください。   榎戸　キャンピングカーをつくったり、就労継続支援B型事業所※を運営したりと、今はさまざまな分野に挑戦しています。ビジネスで言えば、当社は一貫して「空間をいかにつくり上げていくか」に取り組んでいます。ただ従来のビジネスは、飲食業であれば箱（店舗）があって、そこでおいしいものをつくるだけで良かったのですが、今はプラスアルファとして空間をどのように演出するかが大事になっています。さらに、プラスアルファも多様になっているため、事業領域が自然と広がっています。   若松　単なる食事をする場所、何かを買う場所と見るのではなく、「空間」と捉え直すことで新たな価値が生まれるわけですね。   榎戸　特に、最近は箱が余っている状況。空き店舗をどう生かすかが問われています。そこにたくさんのチャンスがあると思います。   若松　リフォーム事業から空間ビジネスへ、自然な流れで事業領域が広がっています。木の枝が伸びていく方に添え木をしながら成長させていくように、ニッカグループも新規事業を広げながら大きく成長されることを祈念しております。本日は貴重なお話をありがとうございました。     ※年齢・体力などの面で雇用契約を結んで働くことが困難な人が、軽作業などの就労訓練を行うことができる福祉サービス       ニッカホーム 代表取締役会長 榎戸 欽治（えのきど きんじ） 氏 1957年愛知県生まれ。高校卒業後、歯科技工士として就職。1977年に蛇の目ミシン工業（現ジャノメ）に転職し、営業職に従事。26歳で支店長に抜てきされる。その後、浄化槽販売会社の設立に参画し、キッチンや浴槽などを手掛ける中、1994年にニッカホームを設立。売上高500億円超、施工実績6万8000件以上（2021年度）の大手企業に成長させる。     タナベコンサルティンググループ タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず、大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。社長就任後の2016年9月に東証一部（現プライム）上場を実現する。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『甦る経営』『戦略をつくる力』『ファーストコールカンパニー宣言』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。     タナベコンサルティンググループ（TCG） 日本の経営コンサルティングファームのパイオニア。東証プライム上場企業。1957年の創業以来、We are Business Doctorsを掲げて日本全国はもとより世界でも活動。現在は、グループ4社で総員580名のプロフェッショナルを有し、ビジョン・戦略の策定からM&A、DX・デジタル、HR、ファイナンス、クリエーティブ、デザイン経営などの実装までを一気通貫で提供できるチームコンサルティング、そのバリューチェーンで企業繁栄に貢献する。