事業の成長と組織の安定を両立する経営戦略とは   若松　琴坂先生の著書『経営戦略原論』（東洋経済新報社）は、経営学の歴史から経営戦略が展開され、理論と実践が融合しており大変参考になりました。琴坂先生は自ら小売りやデジタルビジネスを起業され、その後にマッキンゼー・アンド・カンパニーで経営コンサルタントをされていました。そうした経験が先生の経営理論の背景にあるように感じます。私自身もコンサルティングファームの社長であり、経営コンサルタントですから共感する部分が多くあります。私たちは普段から「経営戦略」という言葉をよく使いますが、企業規模や状況によって何を指しているのか、実は解釈が難しい経営用語でもあります。   琴坂　スタートアップや中小企業のように単一のビジネス領域で経営している場合、全社の経営戦略と事業の成長戦略は同一視されることもありますが、一方で事業規模が大きくなるにつれ、全社の戦略、すなわち単一事業を超えた視点、中長期の視点が重きを増してきます。   戦略と一言で言っても多義性があり、多様な要素が含まれることが、戦略という概念を分かりにくくしている要因ですが、拙書では少し単純化し、経営戦略を「全社戦略」「事業戦略」「機能戦略」に分けて考えました。（【図表】）   【図表】全社戦略・事業戦略・機能戦略の階層 出所 ：『 経営戦略原論』(東洋経済新報社)よりタナベ経営作成     若松　私たちは「事業経営」という言葉を用いて、事業は成長させる戦略、組織は安定させる戦略と位置付け、経営戦略を整理することが多いのですが、どちらにしても成長と安定という異なる技術を経営戦略として語る難しさは同じですね。琴坂先生の考える経営戦略は、戦略を広がりと時間軸という視点で捉えており、非常に理解しやすいです。   琴坂　全社戦略は、事業サイクルやサービスサイクルを超えた生き残りと持続成長、時間軸を超えた組織の在り方に関する戦略です。組織全体の持続に向けた各種の取り組みを指しています。   事業戦略は、事業拡大や競合との競争を扱います。単年度の戦略や中期経営計画の時間軸は目前の仕事であり、事業戦略になります。   機能戦略は、人事戦略やデジタル戦略、マーケティング戦略などです。特定の機能がその事業の推進にとって重要である場合や、ある機能がその会社の一般的な強みや事業を超えて競争力を発揮できる場合は重視すべきです。デジタル戦略のようにキャッチアップが必要なケースもあります。     デジタルや多様性がもたらすパワーバランスの変化   若松　コロナ禍に直面し、経営戦略の転換を迫られている企業も少なくありません。私は、長い時間軸で思考するビジョンや戦略には、「DX」「M&A」「サステナビリティ」「グローバル」の4つのインパクトを含めるよう提言しています。これまでのコロナ禍の影響をどのように見ますか。   琴坂　コロナ禍は、変わり始めていたものを一層加速させた側面があります。デジタル活用の加速やレジリエンス（変化に対する強靱性）の重要性が認識されたこと。さらに、リモートワークの普及によって多様な働き方を認める契機にもなりました。   若松　デジタル化や多様な働き方は、サステナビリティの本質やリーダーシップの在り方にも影響を及ぼしているように感じます。   琴坂　パワーバランスに変化が起きている可能性はあります。今、オンライン上のコミュニケーションにおけるスキルやノウハウがリーダーシップにどう影響するかについて、研究会のメンバーと議論しています。   「Zoomには席次がない」と実務家の方から聞きます。オンライン会議システムやオンライン上で展開されるテキストベースのコミュニケーションにおいては、これまでと異なる形でリーダーは自身がリーダー足り得ることを示す必要があるのです。   若松　まさに、コロナ禍のリーダーシップですね。とても興味深いテーマです。ZoomやMicrosoft Teamsなどのオンライン会議は、指定しない限り平等というか、序列なく画面に参加人数分の顔が映し出されますからね。   琴坂　従来のリアル会議やビデオメッセージであれば、声のトーンや大きさで自分の存在感や地位を示すことができました。しかし、テキストベースのコミュニケーションや、誰もが同じ枠の中で発言するビデオ会議では、本当の意味で付加価値を発揮できる人やグループを掌握できる人の存在感や地位が高まっていきます。   さらに、絵文字や「いいね！」ボタンのような非言語コミュニケーションが浸透する中、これまでとは違うノウハウを持った人間のプレゼンスが上がっていく可能性は十分にあります。   若松　上意下達のコミュニケーションを前提とする今までのリーダーシップとは異なるスキルが求められます。   琴坂　より意図的にリアルの機会を活用する必要があります。限られたリアルコミュニケーションにおいてリーダーシップを確立するためには、自己プロデュースした姿を見せることが必要になってくるかもしれません。     情報発信のデザインは経営に欠かせない技術   若松　私は社長として情報発信やメッセージを大切にしています。各媒体をどう活用するか、正しくメッセージが届いているかなど、全体のデザインが重要です。リーダーシップに関して言えば、これからの経営において、「体験」を共有する技術は欠かせない要素になると感じています。   その意味で非常に感銘を受けたのが、米・マイクロソフト社のCEOであるサティア・ナデラ氏がつくった、同社の未来を描く「Productivity Future Vision」（2015年）です。30年後である2045年のデジタル技術や世界を予測した動画ですが、このリーダーシップの取り方は非常に現代的です。   琴坂　そこはコロナ禍で突き付けられた部分とも言えます。「自分自身とは何か」「どのような一体感を醸成していくか」について、企業もデザインしていく必要があると思います。より作為的な自分自身の演出が必要です。   ただ、それはリモートワークやグローバル時代のマネジメントであると同時に、ダイバーシティー＆インクルージョンの世界観に求められるリーダーシップでもあるでしょう。さまざまなルーツや専門性を持つ人々が所属する巨大な組織においては、分かりやすいメッセージを発信することで、人種や専門性を超えて伝えることが必要です。   若松　私たちはコンサルティングファームなので、ダイバーシティー＆インクルージョンな組織をデザインせざるを得ないのですが、実際に「組織競争力の源泉」になると断言できますね。最近では、「人的資本」や「タレントマネジメント」とも呼びますが、ダイバーシティー＆インクルージョンを各社でどう定義して取り組むかが重要な経営戦略になります。   琴坂　「ユニコーン」と呼ばれる企業（創業から10年以内、企業評価額が10億ドル以上の未上場のベンチャー企業）がなぜ強いかと言えば、圧倒的な認知と能力の多様性を実現できる仕事環境を提供しているからだと考えます。こうした急成長企業やグローバル企業でのみ実践されていた経営の在り方が、次第に中堅・中小企業においても価値あるものになりつつあります。「温故知新」は、私の好きな言葉です。自らの伝統や強みを守りつつも、こうした新しい企業の新たな発想を実践できる企業がより強い競争力を持つ時代なのです。   新しい時代のリーダーシップを体現することで、多様な状況に直面している方々や多様な趣向・考え方・感性を持っている方々を組織内に招き入れることができる。こうした方々が自社の根幹を担ってきた中核の方々と協業することで、多様な軸や発想が自社の伝統や価値観と融合し、特性を生かした多様性のある組織・プロダクト開発に導くのだと思います。         挑戦する人を励まし、サポートすることによって人々を率いていくリーダーシップが求められています   「決定」に関する解像度の向上がより良い「決断」を促す   若松　大切なことは、ダイバーシティーである多様性をインクルージョンする制度やシステム、リーダーシップの開発です。それが競争力になる時代になりました。   琴坂　言うなれば、日本の経済成長期を彩った経営の在り方は、組織と人材の均質化と生産性改善の戦いでした。しかし、今はアルゴリズムとロボティクスの時代。均質性が必須でミスを避けるべき生産活動や分析活動は、アルゴリズムとロボティクスが優れている可能性すらあります。しかしそうであれば、繰り返し作業から人間を解放し、人間には発想や感性を発揮できる環境を提供する方が良い選択です。   若松　日本の生産性がいまだに低い理由は、従来の仕組みにこだわり過ぎているところにあります。そこを思い切って標準化し、イノベーションを起こしていく必要があると思いますね。そうした方向性はリーダーシップに影響し、ビジネスモデル全体にも影響を及ぼしていきます。   琴坂　ビジネスモデルであり、組織の形であり、生産プロセスであり、コーポレートシステムそのものにも影響していくと考えています。   若松　私は以前から、「マネジメントよりリーダーシップが先である」と提言してきました。マネジメント領域の大半はデジタル・DXによってオペレーションされ、クリエーティブかつイノべーティブな価値はリーダーシップで発揮されるようになるのだと考えます。コロナ禍によって、この変化のスピードが非常に速くなったのもポイントですね。   琴坂　マネジメントは、どちらかと言えば定量的なオペレーションの均質化・基準化に近い概念です。ですから計数管理や目標設定をアルゴリズム化するなど、大部分はシステムに置き換えることが可能です。   一方、まだ見ぬものに果敢に挑戦する人を励まし、サポートできるのは人間だけ。つまり、不確実な状況において人々を率いていくリーダーシップこそ、これからの時代に求められるのです。古臭い言説に聞こえるかもしれません。しかし経営者には、過去にも増して人間の集団の先導者であることが求められています。   若松　タナベ経営では「決定は情報がある中で決めること。情報がない中で決めなければならないのが決断」と定義しています。不確実な状況の中で行う決断は経営者にしかできません。まさにリーダーシップが問われる部分です。   琴坂　おっしゃる通りです。リーダーシップを発揮する上で、組織内で下された全ての決定に対する解像度の高さは重要です。解像度が上がると、有益な決定材料を拾い上げた上で決断できるからです。   例えば、A支店で実施した新しいマーケティング活動が高い成果を上げたとします。その際、決定と実行に対する解像度が高ければ、「A支店のマーケティング活動を全店で展開していこう」という決断ができます。つまり、組織全体で行っている決定のフローの中で、「ここは！」という場所を見いだして、そこに経営資源を投下する決断をすること。さらに、組織を流れる決定から俯瞰して全社を眺め、「資金をここに充てよう」「この人材を引き上げよう」といった決断の連鎖を実行していくのが経営者です。   その際、デジタルはその解像度を圧倒的に高める手段になります。テクノロジーによって前日の売り上げから稟議状況まで全てを共有できる環境は、双眼鏡と顕微鏡の両方があるイメージに近いと思います。   若松　「決定の解像度を上げる」という視点は非常に分かりやすいアプローチですね。リーダーシップスキルが上がるのは間違いありません。     パーパスの共有が持続成長の土台になる   若松　冒頭で紹介したように、琴坂先生は起業経験をお持ちです。私たちタナベコンサルティンググループは、近年、企業を資本提携で迎え入れ、「グループ経営戦略」を志向しています。経営戦略にM&Aを組み込むなど、グループ経営戦略をどのように思われますか。   琴坂　スタートアップのエコシステムは間違いなく変局点にあります。これまで以上に活力を持ち、持続的に成長していく起業家たちのネットワークとして成長していきます。過去数十年に蓄積された新たな事業創造と成長の方法論が、次世代の新興企業の成長をさらに加速させています。前の世代の成長をけん引した経営者や経営幹部の方々が、時間・金銭的な余裕を持って次を担う人を支援しています。無論、地方自治体や中央政府にもスタートアップの創造を経済成長の核に据えようとする動きが広がっています。   さらには、これまで様子見だった大手企業や老舗企業の中にも「スタートアップは助け合いながら一緒に成長していける存在になり得る」と考えるところが増えています。そうした企業との連携も通して、これまで以上の成長・発展が実現すると思います。   若松　スタートアップとの連携は、地域経済や日本経済を良くする1つの契機になるということですね。   琴坂　その際に必要なのは、「同じ問題意識、ビジョンを軸に集まり、組織の壁を越えたパーパスによるつながりを大きくする」という発想です。自社の利益を優先する発想では、協業はもはや効果的に機能しません。1つの付加価値を社会に提供しようとする同志として、自社に関連する企業や個人と同じビジョン・方向を共有すること、それを徹底することが重要です。「適切な緊張関係を保ちつつ、互いに切磋琢磨することで、1つの共通目標に対して向かっていこう」という意思を共有し、健全な協業、協調関係を構築することが肝要です。   若松　非常に共感します。パーパスも含めた価値観を共有できないと、組織がバラバラになってしまう。経営戦略やリーダーシップにおける本質的な部分です。私自身も、タナベコンサルティンググループの成長戦略は共通の価値観（パーパス）のつながりを重視しています。   琴坂　数百円でおいしい定食や弁当が食べられる経済環境において、何が人間をドライブするかと言えば、「人生をどう燃やそうか」という大志だと思います。衣食住を満たすこと、お金や地位を得ることよりも、「志」が人間の充実や幸福感につながる時代ではないでしょうか。であるならば、現代の経営者、すなわちリーダーには、生きる指針や意味を与える存在であることが求められています。   若松　本当の意味の「エンゲージメント」とは、「組織の目指すべきビジョン（志）の明確化」と「組織の権限（エンパワーメント）を使って何を達成するのか」という2軸からの欲求を満たさなければ実現しない価値です。そのリーダーシップこそが、経営戦略に直結するのだと考えます。今回の対談は、今の時代に必要なリーダーシップや組織について考える良い機会になりました。本日はありがとうございました。     慶應義塾大学 総合政策学部 准教授 琴坂 将広（ことさか まさひろ）氏 慶應義塾大学環境情報学部卒業。オックスフォード大学経営学博士。小売・IT領域における数社の起業を経験後、マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京およびフランクフルト支社に勤務。北欧・西欧・中東・アジアの9カ国において新規事業、経営戦略策定に従事。その後、オックスフォード大学サイードビジネススクール、立命館大学経営学部を経て、2016年より現職。2021年より一橋ビジネススクールICS特任准教授を兼任。主な著書に『経営戦略原論』(東洋経済新報社)、『領域を超える経営学』(ダイヤモンド社)、『STARTUP』(堀新一郎・井上大智共著、NewsPicksパブリッシング）など多数｡     タナベコンサルティンググループ タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず、大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。社長就任後の2016年9月に東証一部（現プライム）上場を実現する。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『甦る経営』『戦略をつくる力』『ファーストコールカンパニー宣言』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。     タナベコンサルティンググループ（TCG） 日本の経営コンサルティングファームのパイオニア。東証プライム上場企業。1957年の創業以来、We are Business Doctorsを掲げて日本全国はもとより世界でも活動。現在は、グループ4社で総員580名のプロフェッショナルを有し、ビジョン・戦略の策定からM&A、DX・デジタル、HR、ファイナンス、クリエーティブ、デザイン経営などの実装までを一気通貫で提供できるチームコンサルティング、そのバリューチェーンで企業繁栄に貢献する。