原点にたどり着いた創業70周年   若松　ツインバード工業は、2021年に創業70周年を迎えられました。おめでとうございます。経営コンサルティングを含めてご一緒している長いご縁にも感謝します。創業70周年を機会にリブランディングで企業ロゴなどを刷新されましたね。   野水　企業ロゴは、これまで使っていたデザインをベースに刷新しました。先人の意思や歴史を受け継ぎつつ、世界に出ても当たり負けしないような力強い表現のロゴに進化しています。   若松　コロナ禍において、マイナス40度という超低温でのワクチンの運搬・保管を可能とするワクチン運搬庫「ディープフリーザー」が国内の感染抑制に大きく貢献しました。これが多くのメディアでも報道され、命や健康を守る企業というイメージが広がっています。   野水　厚生労働省からワクチン運搬庫の大型受注を頂いたことで、当社の技術が唯一無二であると明らかになりました。偶然ですが、ちょうど創業70周年という節目を迎えるタイミングだったこともあり、燕三条の技術を駆使した本質的に価値のあるプロダクトを提供していく姿勢を明確にできました。   若松　このタイミングでのリブランディングによって、ブランド価値がさらに高まっています。「心にささるものだけを。」という新ブランドプロミスからは、メーカーとしての覚悟が伝わってきました。   野水　新ブランドプロミス策定の前段では、自社の経営理念やパーパス（存在意義）、ビジョン（将来ありたい姿）、バリュー（価値基準）、行動規範について何度も話し合いました。その中で、「ツインバードのパーパスって何だ？」「われわれはお客さまに何をお約束するのか？」といったことを中心に、かなり議論しました。   ただ、議論は結局、創業者や先代がずっと大切にしてきた経営理念「感動と快適さを提供する商品の開発」に行き着きました。感動とは、お客さまの心に刺さること。原点回帰となり、そこに落ち着いたのです。     「本質的に価値ある家電を追求する」という思いのもと、“匠の技を、おうちで好きなだけ味わう”を実現する「匠プレミアム」と、“本当に必要なものだけがくれる感動と快適を長く提供”する「感動シンプル」という2つの製品ブランドラインを新設。ロゴにあるツバメのマークは、新潟県燕三条発のブランドであることを伝えている     ディープフリーザーを生み出した技術力   若松　原点回帰でありながら、未来に向けたメッセージにもなっています。今も続くコロナ禍において、ディープフリーザーを開発、供給できたのはツインバードの高い技術力がベースにあるからです。その技術力がどのように培われたのか、これまでの経緯をお聞かせください。   野水　当社は、腕の良いメッキ職人だった祖父の重太郎が1951年に新潟県三条市で創業したのが始まりで、しばらくは下請けとして事業を続けていました。1963年1月に北陸地方を中心に大雪に見舞われると、ストーブ用柵のメッキ受注が拡大。しかし、翌冬は暖冬で注文が激減してしまいました。不安定な受注で「家族や社員を路頭に迷わせるわけにはいかない」と考えた重太郎はメーカーからの大量受注を断り、私の父である重勝とともに自社製品開発に着手。脱下請けへかじを切りました。   若松　ブランドの創成期であり、今日につながるエポック（時代）です。下請けのまま終わる企業と、自社ブランド開発に進む企業が存在しますが、その差は経営者の意志や事業スピリッツによる部分が大きい。「志」と言っても良いでしょう。どのような分野に挑戦したのでしょうか。   野水　燕三条は金属加工の町ですから、ナイフやフォークといった金属製のテーブルウエアを中心に開発していました。中でも好評だったのが、ナポレオントレーです。ケーキ店やホテルのビュッフェなどで使われる金属製のトレーですが、それが大ヒットしました。   その後、ガラス製のコップに金属の取っ手を付けた製品や、プラスチックと金属を合わせたアイスペールなど異素材を組み合わせた製品も開発しました。1970年代になるとカタログギフトの前身となる百貨店のリーフレットに採用されるなど、販路が広がっていきました。   若松　当時からカタログギフトは燕三条の強いビジネスモデルとなっていきます。家電にはいつごろ参入されたのでしょうか。   野水　1979年に社名を野水電化からツインバード工業に変更したころです。まずはラジオや時計、懐中電灯など、難易度の低い乾電池応用製品から参入しました。   その後、プラグインの掃除機や電子レンジなどへ拡大。主な販路は百貨店のカタログでしたが、それまでカタログに家電製品の取り扱いがなかったため非常に重宝されました。大手家電メーカーにとってはマーケットが小さい、競合しないニッチマーケットでした。           ワクチンの運搬・保管で活躍する「唯一無二」のスターリング冷凍技術   若松　ディープフリーザーに使用されたスターリング冷凍技術の開発はいつごろスタートしたのでしょうか？   野水　株式上場を意識し始めた1980年ごろ、1つの出会いがありました。シャープの元副社長で、「伝説のエンジニア」と言われた故・佐々木正氏です。当時、技術コンサルタントをされていた佐々木氏から「技術のない会社に未来はない。オンリーワンを目指すべき」というアドバイスを頂き、提案されたのがナノテクノロジーとスターリング式冷凍機でした。父はスターリング式冷凍機を選択し、1990年代後半から大きな開発・設備投資を行いました。   若松　「唯一無二」経営戦略の始まりですね。新しい技術には長い開発期間と先行投資が欠かせませんが、継続か撤退かを含めて常に難しい判断を強いられます。   野水　世の中になかった技術を世に送り出す過程では、「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」※と呼ばれる時期が必ずあります。それは壮絶な時期であり、当社もご多分に漏れず経験してきました。   約20年間、先行投資が続いたスターリング式冷凍機ですが、当初はBtoCのビジネスモデルを想定していたようです。例えば、氷を作れるクーラーボックスや、釣った魚をその場で凍らせるクーラーボックスなどアウトドア向けの製品です。ただ、高機能ではあるものの、コンシューマー向けにしては価格があまりにも高額でした。魚を凍らすために何十万円も払うのは現実的ではありません。   若松　その延長線上にディープフリーザーがあるわけですね。しかも、今回の開発は「究極のBtoBモデル」にもなっています。スターリング式冷凍機をワクチン運搬に生かそうとした発想、つまり、アジャイル開発で進めることができた点が野水社長のリーダーシップだと感じます。ツインバードの事業承継期に野水社長をご支援した際、私は「事業承継のポイントは先代（当時の社長）を丸呑みすることです」とアドバイスしましたが、まさに今回の決断とリーダーシップはその具現化であると感じています。   野水　あの時はアドバイスいただきありがとうございます。「先代を丸呑みする」の言葉には、驚きとともに後継社長としてある意味「吹っ切れた」感覚になったのを覚えています。     ※研究開発から事業化までの工程で乗り越えなければならないとされる3つの障壁を表す例え       新型コロナウイルス用ワクチンを運搬・保管する「ディープフリーザー」。唯一無二のスターリング式冷凍技術を搭載したワクチン運搬庫は、同社と地域の協力企業がワンチームとなり短期間での大量生産を実現。全国の職域接種の会場で使用されている     BtoBブランディングで新しいバリューチェーンを構築   若松　2020年のコロナ禍では、ワクチン接種に向けて国内のコールドチェーン構築が喫緊の課題でした。開発に掛けられる時間は少ない。厳しい状況でしたが、迷いはなかったのでしょうか。   野水　厚生労働省からお話を頂いた時は、「本当に人の命を救うワクチンを安全に運ぶ製品を実現できるのか？」と悩みました。可能性を見極めるために地元の大学に出向いて詳細を明かさず相談したところ、「スターリング式冷凍機は、超低温管理の安定性や可搬式という他にはない特長がある。宇宙開発に採用された実績も含めて、十分な信頼性がある」と助言を頂き自信につながりました。   さらに、厚生労働省からも「他社にはない技術だから」とおっしゃっていただいたことで心が決まりました。   若松　社会は非常に混乱しており、先行きも不透明な状況でした。そうした中で開発を進める苦労が想像できます。   野水　状況が刻々と変化する中、次々と出てくる課題を話し合うために毎週のように幹部会議を開きました。また、経営層だけでなくエンジニアや地域の協力企業なども巻き込みながら開発を進めましたが、コロナ禍でも燕三条のサプライチェーンが切れることはありませんでした。   若松　ツインバードの技術力と燕三条の強靱なインフラ、バリューチェーンの構築が成功の背景にあったと考えます。また、ブランディングによって高い技術力が世の中に知れ渡ったことで、ツインバードのブランドポジションも大きく変わりました。ディープフリーザーをはじめ、医療分野への貢献もその1つと言えます。   野水　このタイミングを逃すことなく、低温輸送を必要とする分野や他方式の冷凍庫を使用している現場に新たなアプリケーションを提案しながら販路を構築し、市場をつくっていく。今はそのステージにあると考えています。   医療分野におけるコールドチェーンのスタンダード技術となれるように取り組んでいきます。mRNA（メッセンジャーRNA）※1と呼ばれる種類のワクチンは他分野にも広がるでしょうし、iPS細胞※2など生物由来の治療薬でも利用が期待できます。医療分野を専門とする人材の採用もしており、ビジョンを描きながら進めているところです。   若松　家電業界やメーカー企業の多くは、BtoB領域へ参入しています。創業70周年を機にその歴史を「丸呑み」したことで生まれた今回の成功は、次の「100年経営」を実現できるチャンスであると感じます。野水社長の世代で実現する重点戦略テーマではないでしょうか。また、燕三条のバリューチェーンをBtoBへつないだ貢献価値も大きいですね。     ※1…ウイルスが細胞に侵入する際のスパイクと呼ばれる糖タンパクを設計する遺伝子情報 ※2…細胞を培養して人工的に作られた多能性の幹細胞       「TWINBIRDアカデミー」（企業内大学）で唯一無二の人材を育てる   若松　燕三条を背景とする技術力やブランディングを推進するに当たって、「TWINBIRDアカデミー」（企業内大学）を開校され、人材育成にも注力されています。どこまでいっても戦略を実行するのは「人」ですからね。TWINBIRDアカデミーは、全国の企業内大学優良モデル企業として、タナベ経営から表彰させていただきました。   野水　社外取締役からなる「ガバナンス委員会」を設置しており、自由闊達な雰囲気のもと、ツインバードの未来について忌憚ない意見を毎回交わしています。その中で、将来に向けて「プロパー社員を育てよう」とアドバイスを頂いたこともあり、人材育成には力を注いでいます。   現在、TWINBIRDアカデミーに加えて、「管理職研修」もタナベ経営様にお世話になっていますが、将来の事業承継を見据えてコア人材の育成に力を入れていきたいと考えています。   若松　優秀な人材が次々に育っています。アカデミーモデルは自律的に成長していく仕組みですから、アップデートも楽しみです。事業基盤である家電製品事業と急成長するスターリング式冷凍機事業。ビジネスモデルが異なる両事業の今後の展開についてお聞かせください。   野水　どちらも唯一無二を目指しています。スターリング式冷凍技術はまさに唯一無二ですから、それをいかに広げていくかが課題です。   一方、BtoCの家電製品は、大量生産・大量販売を狙うよりも、本当にコアなお客さまをつくっていきたいと考えています。実は、当社はこの2年間で思い切って製品ラインアップを600点から300点に大幅に削減しつつ、既存製品の1機種当たりの売り上げを増やすための創意工夫で全体の売り上げを維持しました。また、製品点数の絞り込みによる波及効果として、さらに品質を上げながら製品を深掘りする開発にも取り組んでいきます。   また、新潟県燕三条地域の技術はスターリング式冷凍機だけでなく、家電製品にも生かされています。そうした本質的な価値や心にささるものだけを、「匠プレミアム」「感動シンプル」という2つの製品ブランドラインを通して提供し、熱狂的なファンを増やしていきたいと考えています。   若松　タナベ経営も提唱している「One&Only戦略」ですね。これからの事業戦略を考える上で非常に重要です。製品点数を減らすと売り上げの減少が懸念されますが、1製品ごとの品質を上げることで粗利益率が上がり、売り上げにも貢献します。何よりブランディングに大きく寄与します。家電製品を中心とするBtoCとスターリング式冷凍機事業のBtoB。この二刀流のセグメントにおいて、ますます成長されることを祈念しております。本日はありがとうございました。     ツインバード工業 代表取締役社長 野水 重明（のみず しげあき）氏 1965年新潟県生まれ。大学卒業後、同社に入社。大手都市銀行に出向後、長岡技術科学大学大学院に入学。工学研究科情報制御工学を専攻し博士号を取得後、同社香港事務所で勤務。2003年に本社へ帰任し、2004年東京支店営業副本部長に赴任。2009年に経営企画室長、2010年に専務に就任後、2011年より現職。2014年を「ブランディング元年」と位置付け、2015年には東京都内に情報発信拠点「ツインバード日本橋ゲートオフィス」を開設。2021年には「ものづくりの変革とコミュニケーションの変革」を軸としたリブランディングを実行するなどの挑戦を続ける。     タナベコンサルティンググループ タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず、大企業から中堅・中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。