【図表1】売上高構成の変遷 出所：学研HD資料よりタナベ経営作成     就任から3年間 M&Aを凍結し社内改革を進める   若松　宮原社長が学研ホールディングス（以降、学研HD）の代表取締役社長に就任されたのは2010年でした。業績の低迷が続いていた学研HDを再構築し、2008年度に780億円だった売上高は、2020年度には1435億円にまで伸長。中でも、M&Aで加わった企業の売上高がグループ売上高の約4割に上るなど、数字で見ても数々の戦略成果が見て取れます。（【図表1】）   宮原　メディアでは成功した部分をクローズアップしてもらっていますが、実際は成功の2倍ぐらい失敗しています。就任当初にM&Aで失敗して精神的に追い込まれたこともあります。ただ、そうした経験を重ねたことでM&Aの流れを理解できました。   若松　確かにM&Aが成長戦略の1つの原動力となっています。ただ、社長就任から3年間はM&Aをされていません。なぜでしょうか。   宮原　19年間、減収減益傾向が続いていたため、現実は倒産目前といった状況でした。グループ化と言っても「沈むドロ船に乗りたい」と言う人はさすがにいないと考えました。譲渡側の企業は大事な社員を送り出すのですから、私たちがきちんとした体制を整えるのが先だと考え、M&A凍結を決めて組織内部の立て直しに集中しました。   若松　改革を外に求めるだけではなく、「まず自分たちがやるべき改革があってこそのM&A戦略」という考え方に、企業のトップとして共感できます。「魅力ある会社」という企業価値づくりが経営の本質ですからね。その戦略線上にM&Aがあります。   社内改革では、具体的にどのような手を打たれたのでしょうか。   宮原　社屋を移転し、分散していた機能を1カ所にまとめた上で、ホールディングス化して分社化を進めました。「自分の飯代は自分で稼ぐ」という意識を社員に持ってもらうためです。さらに、全社員を対象とする3度にわたる早期退職者の募集、年功序列から成果に応じた評価制度への変更、若手人材の抜てきなど、1つずつ改革を積み重ねながら組織を変革していきました。 【図表2】セグメント別の売上高 出所：学研HD資料よりタナベ経営作成     既存事業から枝を伸ばして事業領域をつなげる成長戦略   若松　宮原社長が社長に就任した際、当時51歳と若返り人事の象徴でした。組織改革を進めながら、M&A再開後は医療福祉分野など教育以外の分野へも積極的にM&Aを行い、事業領域を広げました（【図表2】）。進出する分野をどのように決めるのか、方針をお聞かせください。   宮原　時代変化の認識というか、戦略のシナリオが大切です。まず、少子高齢化が進む中、医療福祉分野は絶対押さえるべきだと考えました。また、海外・国内市場であれば、デジタルや幼児、大人向けの教育はまだ成長できる重点分野と捉えています。事業展開の考え方はさまざまですが、私はツリー理論で考えることが多いです。   若松　ツリー理論とは、幹である既存事業から枝を伸ばすように新規事業を生み出していく、事業領域を広げていくということですね。私のコンサルティング経験でも、うまくいっている事業戦略やM&Aは、宮原社長の採っていらっしゃる戦略スタイルが多いです。   宮原　学研HDはもともと教材中心の出版社ですが、「教材を販売しても親が子どもに教える時間がない」「子どもが1人で勉強できない」といった課題が生まれ、教室事業がスタートしました。ただ、教室事業は小学生が対象だったので、中学生以上を対象とする塾が必要になる。そのため、出版事業から教室、塾へと展開しました。   さらに、子どもの学力向上に向けては、教室と塾を連携させて、トップ偏差値の高校を目指せる体制が必要です。各地方の進学塾を中心にM&Aを行い、グループ化を進めました。   若松　既存事業（固有技術）から社会やニーズの変化を読み取って新規事業を開発していく様子がよく分かりますし、その事業戦略上にM&Aがあることも同様です。一方、新しいドメイン（事業領域）である医療福祉分野には、どのような経緯で参入されたのでしょうか。   宮原　学研HDには教材を家庭訪問販売する営業部隊があり、各家庭を訪問して教材を直接販売していました。しかし、共働きの家庭が増える中、訪問時にお子さんのおじいさまやおばあさまとお話する機会が増加すると、「子どもたちに迷惑をかけたくない。住み慣れた場所で年金で暮らせる施設がほしい」という話をよくお聞きするようになりました。その声がきっかけとなり、サービス付き高齢者向け住宅事業がスタートしました。   さらに、介護事業を拡大する過程で、認知症の増加に対応していかなければという思いが強くなり、2018年にメディカル・ケア・サービス（以降、MCS）をM&Aし、グループインしました。MCSのM&Aは当社としては大規模な投資でしたが、非常に良い結果が出ています。   若松　事業領域拡大に向けたシナリオですが、既存事業や固有技術が幹となり、顧客ニーズ、現場主義の視点が枝葉となっている幹と枝の関係、ツリー理論に基づいています。私は「1T3D理論」と呼んでいるのですが、1つの固有技術（Technology）で3つの事業領域（Domain）を攻める、持てる事業戦略をデザインするのが良いとする理論です。その点からも賛同します。       表面的な数字だけでは企業の本当の姿は見えない   若松　ここ10年間で約20社を買収されました。数だけでなく、M&Aで事業領域を拡大されている点も特徴的です。これまでの経験から、M&A戦略において大事にされていることは何でしょうか。   宮原　私は現場を大事にしています。当社では、M&Aを実施する前に対象の施設や塾を必ず見て回りますが、以前は全て自分で回っていました。M&Aに限りませんが、会議の情報だけでは判断を誤ります。また、グループインした企業についても、オーナーと定期的に会食の場を設けています。いざという時に協力できる関係性の維持は大事です。   若松　優秀なトップは現場主義の方が多いです。実際に現場に出向くことで見えることは多々あります。数字だけでは見えない企業の価値やリスクが見えてきます。   宮原　おっしゃる通りです。表面上のPL（損益計算書）やBS（貸借対照表）だけを見て買収しても長持ちしないと思います。もちろん数字は大事ですが、創業の精神や社員の真面目さなど、数字の裏に隠された可能性をしっかりと見ることで真の企業価値が分かります。同様に、相手を深く研究することも大切にしており、社員の年齢構成や、資本提携する理由なども確認するようにしています。   若松　私は経営コンサルタントとして300社以上の企業再建に取り組んできた経験がありますが、その際、ヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源をあるがままに認識することからスタートする「現実直視」を大事にしました。数字だけに頼る危険性を痛感しています。企業を立体的に診ることで本当の姿が見えてきます。   宮原　また、こちらの都合だけで買収企業を動かすと失敗します。学研HDのやり方を押しつけるのではなく、相手の話を聞き、立場を理解して進める方が互いに成長する。ですから、社内改革などは相手から要望が出るまで待つようにしています。   短期的には「生ぬるい」と言われますが、こちらの都合で無理に改革を進めても反感を買って業績が低迷するだけです。どちらが言うかによって、改革の結果が真逆になることもあります。一番良いのは、両者のタイミングが重なること。その兆候を見逃さないことが大切です。       デューデリジェンスから始まるPMIとグループ経営   若松　非常に高度なPMI（Post Merger Integration：M&A後の経営統合プロセス）ノウハウです。「人」を中心とする事業領域での成長M&Aを実施されてきたこその結果だと察します。商品以上に人のモチベーションやロイヤルティーが成果を決めますからね。時間はかかりますが、社内の意識が変われば長期的な成長が期待できます。   M&Aを行った後も従来の屋号や社名を残す理由は、やはり相手企業や社員への配慮なのでしょうか。   宮原　それももちろんありますが、お客さまに配慮した結果でもあります。思っている以上に屋号や社名は重要です。   実は、M&Aと同時に相手企業の屋号を変えたことでお客さまが離れてしまった苦い経験がいくつかあります。別会社に変わったと思った既存のお客さまが、「同じサービスが受けられなくなる」と感じたのでしょうね。特に、学習塾ではその傾向が強く表れます。もちろん、社名や屋号に「学研」と付けるメリットはありますが、特に地域に根差している企業の場合は変えない方が良いと思います。安易な変更は、お客さまを裏切ることになりかねません。   若松　M&Aを機にその会社の経営者や幹部社員を変えるスタイルもあると思いますが、学研HDの人材の派遣や、さらにはトップ交代などの人事もあるのでしょうか。   宮原　後継者不在などの理由があれば派遣しています。ただ、その場合は最初のデューデリジェンス（M&Aの対象となる会社や事業の価値やリスクなどを調査すること：以降、DD）から派遣する役員や幹部社員に担当してもらうことが大事です。そうでないと他人事になってしまいます。   若松　なるほど。それには3つの大切なことがあります。1つ目は、M&A戦略を進める段階で組織体制がイメージできていること。2つ目は、DDに当たっては会社を深く理解する現状認識をせざるを得ないので、すでにPMIが始まっているということ。3つ目は、DDへの取り組みの意識次第で、その後のリーダーシップが決まるということ。DDの担当者を置く企業も多いですが、DDから任せることで経営者として腹が据わるというか、一体感を持って改革に取り組めます。M&Aを成功させるノウハウと言えます。   ところで、ここ10年を見ると、内部から立ち上がった新規事業も成長の一翼を担っています。   宮原　今まで、新規事業開発コンテスト「G1」をきっかけとした新規事業開発やベンチャー企業との協業によるビジネスの共創、紙コンテンツをデジタル領域に応用する新たなビジネスモデルの開発、幹部人材を育成する「学研ジュニアボード」など、業績復活に向けた内部改革を続けてきました。持続的成長を目指すならば、M&Aだけに頼るのではなく、組織内部から新たなビジネスを生み出して雇用を回転させていくべきだと考えています。   社内改革とM&Aの両輪が持続的成長の源   若松　宮原社長のお話を伺うと、社内の組織改革とM&A戦略のどちらも企業の持続的成長に欠かせないと感じます。私たちはファーストコールカンパニー（100年先も一番に選ばれる会社）の特徴に「自由闊達に開発する組織」というメッセージ（宣言）を掲げていますが、社内の組織改革とM&A戦略の関係性についてお聞かせください。   宮原　まず、人材交流は活発に行っています。例えば、現取締役の3名はグループインした企業の出身です。   若松　取締役の多くがグループインした人材とは驚きます。グループインした企業の社員のモチベーションアップになります。グループ全体の未来を見据えた人事ですね。グループ経営に必要なマネジメントインフラになっています。   宮原　譲渡側企業の人材が、新たな会社で活躍している姿は非常に説得力を持ちます。M&Aに当たり、相手企業にポジティブなモチベーションを持ってもらえます。   若松　中核で活躍できるかどうかは、グループインを決断する重要なポイントになります。また、多様な人材、文化が混じり合うことで組織は活性化します。最後に、今後の学研HDの展望をお聞かせください。   宮原　M&Aでは、DXと海外事業に挑戦したいです。ただ、海外のM&Aはこれまでと異なる手法が必要になるかもしれません。まずは海外で学研教室を広げていき、軌道に乗った国や地域においては医療福祉分野でも貢献していければと考えています。いずれにしても、さまざまな取り組みによって将来的には売上高の海外比率を30％まで引き上げたいと考えています。   若松　私は自身のコンサルティング経験から、日本企業の場合、売上高に占める海外比率が20％以上になるとグローバル企業と言っています。学研HDは、すでに香港、マレーシア、ベトナムなどアジアを中心に海外拠点が広がっており、さらなる発展が期待されます。   コロナ禍による「世界同時リセット」で、世界中のDXが急速に進展しました。海外展開もこれまでとは異なる手法が出てくるかも知れません。大きな変化が起こるときは、新たな展開、ビジネスチャンスが生まれる可能性を秘めています。   宮原　学研HDの場合、改革を進めて事業領域を拡大してきたことで、内部をはじめキャリア採用、M&Aを通して社内に優秀な人材がそろってきました。そうした人材の活躍ぶりを見るたび、会社が変わる予兆を感じています。   世の中が変わるとチャンスも生まれます。負けから学ぶことも大事ですから、これからも失敗を恐れず、「逡巡の罪※」に陥ることなく、果敢に挑戦していきたいと考えています。   若松　大転換の時代、アライアンスやM&Aを含めてイノベーションしなければチャンスを逃してしまいます。今回は、ピンチをチャンスに変えてこられた宮原社長のお話から、たくさんの勇気をいただきました。本日はありがとうございました。     ※チャンスを前にためらい、戦いを挑まないことは、戦って勝負に負けるより罪が重いという考え方       学研ホールディングス 代表取締役社長 宮原 博昭（みやはら ひろあき）氏 1959年広島県生まれ。1982年防衛大学校を卒業後、貿易会社での勤務を経て、1986年学習研究社に入社。学研教室事業部長、執行役員、取締役を歴任し、2009年持ち株会社制移行により学研ホールディングス取締役に就任。学研塾ホールディングス、学研エデュケーショナル、学研教育出版の代表取締役社長兼任を経て、2010年12月、学研ホールディングスの代表取締役社長に就任。教育と医療福祉を二大ドメインとして事業改革をけん引し、昨期までに6期連続で増収増益を果たす。     タナベコンサルティンググループ タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず、大企業から中堅・中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。