能動的に変化しながらイノベーションを起こすことが重要   若松　入山先生の著書『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）には、グローバルで認められている約30もの経営理論がまとめられています。拝読した際は「コンサルティングの現場で感じていたことを代弁している一冊だ」と感じ、創業以来60年以上、経営コンサルティングと向き合ってきたタナベコンサルティンググループ（以降、TCG）のトップとして、深く共感しました。   このところ、「コロナ禍がビジネスを変えた」といった論をよく耳にしますが、国内外で経営学に携わっていらっしゃる立場からは、どうご覧になっているのでしょうか。   入山　コロナ禍でビジネスの不確実性が高まったと感じる方は多いようですが、本質は変わっていないと考えています。例えば、コロナ禍前から急速なデジタル化によってビジネスの在り方は大きく変化していました。不確実性は、コロナ禍以前から高まっていたと言えるでしょう。今の時代に大事なことは、能動的に変化し、イノベーションを起こすことです。そうでなければ企業は存続できなくなってきています。   若松　コロナ禍は不確実性の高まりを顕在化させる1つのきっかけに過ぎないと、私も考えています。ただ、コロナ禍で変化は加速しました。米・マイクロソフトCEOのサティア・ナデラ氏は、2020年5月にオンラインで開催した「Build 2020」の基調講演において、「この2カ月で2年分のデジタル変革が起きた」と語りました。   入山　おっしゃる通りです。私は企業から講演依頼をいただく際、「この4、5年の間にさらに大きな変化、確変が起こる」とお伝えしています。そう考える理由の1つに、Zoom（ズーム）やMicrosoft Teams（マイクロソフト チームズ）といったウェブ会議システムがあります。そこに間もなく自動翻訳機能も入ってくるでしょう。   そうなると、これまで言語の壁に守られていたサービス業などに多大な影響が出ることは避けられません。特に、日本のサービス業は生産性が低く、いくつかの業界は崩壊する可能性もある。最後に「大学が一番危ない」と自虐的なオチを付けて話していますが、十分にあり得るシナリオです。   若松　デジタルリテラシーを上げなければ、企業も人も生き残れないことは明白です。2020年のパンデミック発生から約半年後にニューヨークのビジネスパートナーとディスカッションした際、「Digitize or Die（デジタル化するか、死ぬか）」と言っていたことが印象的でした。私も、世界はDX（デジタルトランスフォーメーション）で一変するだろうと直観しました。ただ、DXに関して言えば、多くの企業がコロナ禍で導入を前倒ししていますが、デジタル化が目的になっているケースが散見され、気掛かりです。   入山　同感です。いわゆる大企業でも、DXを打ち出の小槌のように捉えているところは少なくありませんが、「デジタル」はあくまで手段。大事なことは、自社が目指す存在意義、ビジョンです。それがないと「トランスフォーメーション」はできません。     入山章栄著『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）           長期ビジョンの浸透に有効な「センスメイキング理論」   若松　何のためのDXか。つまり、入山先生のおっしゃる目的、ビジョンが先にこなければなりません。前述した入山先生の著書でも、ビジョンの重要性について触れていますね。   入山　経営学的にビジョンと親和性が高いのは「センスメイキング理論」。これは日本で最も普及してほしい理論です。   簡単に説明すると、センスメイクとは「人を腹落ちさせる」こと。変化の激しい時代に大事なのは、正確な将来予測ではなく、納得性です。なぜなら、正確な将来予測を立てたとしても、変化が激しく状況は変わってしまうからです。だからこそ、腹落ちするビジョンを持つことが大事だと私は思います。   しかも、10年、20年、30年先を見据えた長期ビジョンであることが理想です。遠い未来に、「自社にどのような価値があるのか」「どのような価値を出していくのか」をビジョンとして語り、社内や取引先、銀行にも納得してもらって一緒に実現させる。これがいま最も大事なことですが、一般的に日本企業の弱い部分と言えます。   若松　ご紹介いただいたセンスメイキング理論は経営現場に不可欠です。私は、「変化を経営する会社だけが持続的に成長する」「未来は予測するものではなく、創るものだ」と言っています。歴史的にも、創業者には魅力的な夢やビジョンを語る人が多いですね。ですが、トップの交代につれて、理念やビジョンが見えづらくなるケースが多々あります。特に、大企業ほどそうした傾向が高いように思います。   入山　優秀なトップクラスの経営者は、総じて人を腹落ちさせる能力が非常に高いと思います。しかし、社長が短期間で交代する会社ほど、遠い将来のビジョンや夢をあまり語っていないように思います。   一方、グローバル企業はビジョンの浸透を仕組み化しています。例えば、米・デュポンであれば100年先のビジョンを掲げていますし、独・シーメンスも「シーメンスとは何か」「50年後の未来に向かって何をするのか」を徹底的に議論しています。   組織の中から異なる意見が出てくるのは良いことですが、どこを目指すのかという方向性はそろっていないといけません。青臭いように思えますが、経営は人間がするもの。そこが大事だと私は思います。   若松　「青臭い」とは良い言葉ですね。実は、TCGの経営理念には「企業を愛する」という言葉が冒頭に入っているので、私は「企業を愛するとはどういうことだろう」と、青臭い質問をよく社員に投げかけています。私たちはそれを「ビジョンマネジメント」と呼び、大切にしています。     暗黙知を形式知化、デザインする「知識創造理論」   入山　グローバルに生き残っている企業は、属人的な部分をうまく仕組み化しています。役員会に一流の専門家を呼んで数十年先の未来を考えるなど、組織的に設計されている。一方、日本では大企業でもほとんど仕組み化されていません。言語化されない理由はそこにあると思います。   若松　「腹落ち」という意味では、米・マイクロソフトの「Productivity Future Vision」という動画をシリコンバレーで見て非常に参考になりました。2050年のマイクロソフトの未来を映像化したもので、目指している世界観が伝わってきますし、何より見ていてワクワクしました。事業の方向性や使命を共有できるビジョンマネジメントだと感じました。   入山　映像化は、暗黙知を形式知化する良い方法です。拙書でも紹介した、日本を代表する世界標準の経営学者である野中郁次郎先生の提唱する「組織の知識創造理論」では、暗黙知と形式知の間を往復する中で新しい知が創造されるとありますが、動画もそれに当てはまります。   創業者がトップのうちはビジョンが腹落ちしていても、2代目、3代目と社長が交代するうちに形骸化してしまう。その原因は、ビジョンが言語化や形式知化されていないからです。実は、人間は形式知より暗黙知の方が豊かです。思いや感情、感覚といった言語化されない部分が圧倒的に多い。そこを言葉にして形式知化する作業をしないと、ビジョンがズレて求心力は低下していきます。   若松　私たちのビジョンマネジメントでは、「書かざる意志は実現しない」と言っていますが、まさに「野中理論」ですね。日本の現場論として語られることも多いですが、私自身、野中先生の論文を読み直すたびに普遍性を感じていました。あらゆるテーマ、分野に当てはまるのではないでしょうか。   入山　これからの世界は、ほぼ野中理論が当てはまると思います。例えば、暗黙知を形式知する「デザイン」は完全に野中理論。また、イノベーションにも形式知化が重要です。なぜなら世の中に存在しない製品・サービスには、それを説明する言葉が欠かせないからです。   建設機械・鉱山機械のメーカーである小松製作所の「スマートコンストラクション※」はその典型例で、大成功を収めました。アイデアをまとめたポンチ絵（手書きの概要図）を役員会に提出して承認された後、最初にスマートコンストラクションという名称を決め、それが行き渡ったらどんな世界になるかをショートムービーとして形式知化しました。   若松　これらは書くことに加えて、イメージできるデザイン・映像にすることで納得性が一気に高まります。今後、TCGのビジョンマネジメントメソッドにも、デザイン・映像・サウンドなどを加えています。   私たちにもフューチャービジョンと呼ぶ長期ビジョンがあり、その中で「プロフェッショナルDXサービス」「チームコンサルティングブランド（TCB）」「コンサルティング・テック®」というオリジナルの言葉を生み出しています。その点からも非常に共感できます。   入山　暗黙知を形式知化する方法は、小説などでも良いと思います。実際に、ビジョンをSF（サイエンス・フィクション）小説として形式知化するサービスが海外にあります。無味乾燥なビジネスモデルを発信していくよりも、物語の中で顧客の幸せや会社の未来を表現する方がイメージしやすいと思います。   若松　私は「組織は戦略に従い、戦略は理念に従い、理念は組織で実行されて成果となる」と言ってきました。チームコンサルティング理論からの知識創造アプローチかもしれません。     ※小松製作所が2015年にスタートさせたソリューションサービス。建設現場のICT化によって、人材不足解消や安全・生産性の向上を実現させる取り組み       一時的な競争優位を連鎖して獲得する   若松　一般的に製品やサービスから未来を描きがちですが、目指すビジョンや実現したい世界、消費者の幸せから製品やサービスを導き出していくのが理想です。特に変化の激しい時代は、遠い未来から逆算して考えるバックキャスティング思考が欠かせません。   入山　私は「戦略は死んだ」と、過激な言葉を使ったりしますが、戦略論が全盛だった時代から環境は変化しています。   例えば、米・経営学者のマイケル・E・ポーター氏や米・経営学教授のジェイ・B・バーニー氏が提唱する「競争戦略論」では、会社が競争優位の波に乗って約10年間成長を続けることを目標に置きましたが、今はそうした勝ち筋はほぼありません。経営者の皆さんは感覚的に分かっているはずです。米国で2000年代前半に実施された統計分析によると、そうしたケースは全体の2.3％にとどまります。   若松　今の時代、競争優位を獲得してもすぐにライバルが出現して優位性は失われてしまいます。年々そのサイクルは短くなっていますし、業界もボーダーレスになっています。成長を続けるにはどうあるべきでしょうか。   入山　この統計分析では、“勝ったように見える会社”がたくさんあることも分かりました。競争優位を獲得した後、ライバルの出現などで下降傾向に陥るものの、踏ん張って新しい何かを手に入れて持ち堪える会社です。そのような会社は、落ちそうになるたびに新たな何かを生み出すといったように、小さな波を繰り返しながら成長を続けています。   すでに日本の企業も、「一時的な競争優位」を鎖のようにつなげていかないと生き残れない段階に入っています（【図表】）。時間をかけて立派な戦略をつくるよりも、どんどんチャレンジしていく時代に入ったと思います。   【図表】従来の競争優位と、今後必要とされる競争優位の違い 出所：入山章栄著『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）よりタナベ経営が作成     若松　そうした環境下では、能動的な「挑戦」を後押しするケーパビリティー（組織的能力）、チームアップやチームビルディングのスキルが重要になります。強いから勝つのではなく、勝つから強くなる。弱いから負けるのではなく、負けるから弱くなる。強い組織は、小さな成功体験を積み上げることで勝ちパターンをつくっていきます。   入山　その通りです。戦略以上に組織や人材がより大事になっていきます。あくまでも参考ですが、米国の著名な経営学者であるアルバート・カネラ氏の統計分析（2002年）によると、次の世代において利益率を上げられる経営者の最適な任期は14年でした。一方、国内を見渡すと、2年2期や3年2期など、トップの任期が10年に満たない大企業は少なくありません。   目立って実績を上げている企業は、結果を出していればトップの任期は長くても良いと私は考えています。その方が遠い未来を見通せますし、経営者自身がビジョンを腹落ちでき、社内にも腹落ちが広がる。そうなると、未来に向けてどんどんチャレンジできるようになると思います。   若松　私はよく、「『決定』と『決断』は違う」と言います。「決定」は情報がそろった状態で決める行為。一方、「決断」は情報不足の中で決める行為です。トップの仕事は、「過去やしがらみを断ち、決断すること」に集約されます。その際に必要な思考が、入山先生の指摘された「短期」と「長期」のバランスであり、冒頭にあった「腹落ち」なのです。   コロナショック後の大転換時代は、これまでの常識やルールが通用しません。そうした中、世界標準の経営理論は1つの指針となり、意思決定の助けになります。今回の対談は、経営者としても、コンサルタントとしても大変勉強になりました。本日はありがとうございました。       早稲田大学 大学院 経営管理研究科 教授 入山 章栄（いりやま あきえ）氏 1998年慶応義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所を経て2008年に米・ピッツバーグ大学経営大学院で博士号（Ph.D.）を取得。同年から米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサー（助教授）。2013年に早稲田大学ビジネススクール准教授、2019年4月から現職。専門は経営戦略論および国際経営論。「Strategic Management Journal」「Journal of International Business Studies」など国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。主な著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか知られざるビジネスの知のフロンティア』（英治出版）、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』（日経BP社）、『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）。     タナベコンサルティンググループ タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず、大企業から中堅・中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。