グローバルに通用する真のグループ経営を目指す会社へ：東京都立大学 大学院 経営学研究科 教授 松田 千恵子氏× タナベコンサルティング 若松 孝彦

 

 

 

 

トップ視点の全体戦略でグループ経営をひもとく

 

 

若松　松田先生が執筆された『グループ経営入門』（税務経理協会）を拝読しました。タナベ経営スタッフへの推薦図書にさせていただいています。松田先生のキャリアや経験と理論を融合させた研究で、グループ経営がトップ視点で論じられており、大変参考になります。

 

昨今、M&A戦略やホールディングス組織などグループ経営を志向する企業が増えています。従来の「経営学」において、グループ経営論はどの研究領域に位置するテーマだとお考えですか。

 

松田　経営戦略論の中の「全社戦略論」です。戦略と言うと将来を考える領域だと思われがちですが、事業戦略と違って全社戦略は、経営戦略論のみならず組織論やポートフォリオ理論およびポートフォリオをどう回していくかという経営管理、管理会計論も中心になります。実際はファイナンスやマネジメントなど複数のジャンルにまたがる分野だと考えています。

 

若松　同感です。経営コンサルティングにおいても、グループ企業の全社戦略はグループ経営論からアプローチしなければアドバイスできません。したがって、グループ組織論までコンサルティング領域に入っています。全社戦略と言いながらファイナンスの部分がごっそりと抜け落ちた事業戦略論であったり、逆に連結財務などファイナンスのごく一部のテクニックに関する記述が中心で事業ポートフォリオ戦略に触れていなかったりと、経営の実状にそぐわない全社戦略論が多いと感じていました。

私は企業グループのトップ兼経営コンサルタントなので、全社戦略が複数の分野にまたがるものであることが体感として理解できます。松田先生のグループ経営論は、事業・財務・組織のつながりに着目するなど、トップや経営者の視点で論じられており、経営の現実が反映されています。

 

松田　学者は1つの分野を深く掘り下げる性質がありますから、企業経営を事業や組織、会計、経営といった切り口から論じます。ただ、実際の会社経営ではそれらは互いに関連しているので、どこを入り口にしても全体的な議論につながっていく方が自然な流れだと思います。

 

若松　タナベコンサルティンググループ（以降、TCG）の「チームコンサルティングの7つの約束」の中に『高度の専門化と高度の総合化の追求』を掲げています。専門（機能）と総合という、一見すると相反する単語に「高度」という言葉を掛け合わせ、融合させています。私自身は「組織は戦略に従い、戦略は理念に従い、理念は組織で経営されて成果になる」と言っていますが、専門機能が有機的な結合によって総合化するには優先順位も大切です。「経営には、人事も財務も開発も必要だが、それぞれは経営ではない。経営とはそれらの総合であり、全体戦略である」という意味も含まれます。そして、私たちはこれらを『トップマネジメントアプローチ』とも呼んで最も高い階層（レイヤー）で結合させます。松田先生と同じ考え方、視点なのだと感じます。

 

 

 

 

グループ経営に欠かせない「右脳的な企業価値」「左脳的な企業価値」

 

若松　グループ経営の形は1つではありません。専業と全く関わりのない企業をM&Aなどでグループ化して成長を目指す方法もあります。例えば、TCGは「クライアントに貢献できるコンサルティングとは何か」を追求するため、専業であるコンサルティングの価値を時代に適合させるグループ経営（コンサルティング＆コングロマリット：グループC＆C戦略）を推進しています。グループ経営の成功条件や要素はあるのでしょうか。

 

松田　どのような形を取るにしても、1つのグループとして共に歩む上で、「企業理念」は大切だと考えます。新たにグループに入った企業も、「どのようなグループなのか」「事業を通して何を実現していくのか」といったポリシーや理念を共有できれば仲間意識が高まりますから。

 

一方、企業である以上、きちんと利潤を追求できているかは重視すべきでしょう。慈善団体ではないので、営利は存続するために最低限、果たすべき条件です。グループ経営では、共通の指標を用いて企業価値を測る必要があります。

 

若松　「グループ経営では共通の指標を用いて企業価値を測る必要がある」という考え方にグループシナジーの在り方、原則を感じます。松田先生は、企業理念や社会的意義を「右脳的な企業価値」、将来キャッシュフローの現在価値を「左脳的な企業価値」と定義されていますね。そして、2つの企業価値を統合するのが「脳梁」※に当たる経営者だと指摘されています。左脳的な企業価値を測る指標は色々ありますが、どの点を重視すべきなのでしょうか。

 

松田　最も腑に落ちるのは「キャッシュフロー」ではないでしょうか。大企業でもキャッシュフロー経営ができていないところは多くあります。キャッシュフローと売上高が対立する概念だと勘違いしている人が多いからではないでしょうか。売り上げか、キャッシュフローか、どちらかしか選べないと思っている。ですが、キャッシュフローの最大の要素は売り上げです。それが意外と理解されていません。

 

 

※脳の中心にあり、右脳と左脳をつなぐ役割を担う