コロナ禍が会社の“根っこ”を明らかにした   若松　先般は、タナベ経営主催のセミナー「社長教室」ゲストスピーカーとしてのご出講、ありがとうございます。その際、伊藤社長からカルビーの2030年に向けた長期ビジョンについてお聞きし、コロナ禍で大変革を迫られている今だからこそ、全国の経営者の方々にもその意志をお伝えしたいと考えました。   ウィズコロナ・ポストコロナ時代に向けたカルビーの「2030ビジョン」について、トップとしてどのような思いで策定されたのでしょうか。   伊藤　私は入社から約40年の間、常に企業の本質的な目的を考えてきました。同時に「当社の真の“根っこ”は何だろう」と考えることも多く、「創業者（故松尾孝氏）は何を思って事業を展開してきたのか」「それを引き継ぎ、次の社会のためにカルビーはどうあるべきか」を考え併せながら長期ビジョンを描きました。その後すぐにコロナ禍がやってきて、その“根っこ”が一気に明らかになった感じです。   若松　「会社の根っこが明らかになった」という表現に、とても共感します。 私は、「『決定』と『決断』は違う。『決定』は情報がそろった中で決める行為。『決断』は情報不足でも決めなければならない行為。トップの究極の仕事は『決断』にある」と言っています。未曽有のパンデミック影響下において、伊藤社長を含め、多くのトップの方々が「決断」という経営者リーダーシップを発揮されました。カルビーではどのような変化があり、どう対応されたのでしょうか。   伊藤　生活様式が変わったことで、プラスとマイナス両方の影響がありました。マイナス面は、インバウンド向け、国内旅行者向けの土産商品がまったく売れなくなったことです。これまでの常識を打破しようと、eコマースへの出品や催事への積極的な参加を決断し、新しい需要を掘り起こしました。   一方、プラス面は、「巣ごもり消費」によって、ポテトチップスが爆発的に売れたことです。自社の強みでもあるブランド商品の注文が重なり、フル生産でも出荷しきれないほどでした。こうした瞬間的な需要アップに対応することも、今後の大切な戦略になりました。2024年に稼働予定の広島新工場の竣工と、生産体制強化のスピードを上げなければいけないと痛感しました。       出所：カルビー「カルビーグループ統合報告書2020」       人材の力を最大化するしなやかな経営を実践   若松　カルビーは2019年5月に「2030ビジョン」を発表されました。その基軸を教えていただけますか。   伊藤　時代の変化に柔軟に対応するため、ビジネスをシンプルかつ強い体質に変えるという考えを軸に改革を進めています。   今後は従業員個人が、より能動的に新しい仕事を見つけていく必要があります。そこで、人事部が全てをお膳立てするのではなく、各部門の上司・部下間でマネジメントを行うようにして、人の力の最大化を図りました。部門長が強いリーダーとなって率いるのではなく、個人の成長を後押しすることで、総合的に組織を強くし、付加価値を生もうという発想です。オフィス勤務者はモバイルワークを標準とし、工場勤務を含む全社員にスマートフォンを貸与しました。   また、朝5時から夜10時の間に1時間でも出勤すれば出社扱いとする勤務体制（フルフレックス制）を導入。時短勤務で働く女性従業員などの子どもの送迎や通院をしやすくしました。有給休暇を取得して役所に行くといった非合理的な部分をなくし、「正しい公私混同で仕事をしてください」と従業員に伝えています。   若松　以前から実行されていたことがコロナ禍の環境下で加速し、仕事の本質が浮き彫りになったわけですね。持続的な経営には、シンプルさだけではなく「しなやかさ」が必要です。   伊藤　経営のシンプル化にはメリットとデメリットがあります。集中して無駄を省けば収益性は高まりますが、従業員がチャレンジしなくなる。成果主義も同様に、業績を上げる人が正しいという単純な構図になります。成長のために権限を持たせた従業員が結果を出せないと、すぐ役職を交代させねばならず、人材が育たないのです。シンプルさだけでは持続性がなくなるように思います。   若松　私はよく「明日を犠牲にした利益ではいけない」という表現を使います。短期志向だけでは人が育たず、結果として人の入れ替えが激しくなる。これも「明日を犠牲にしない経営」という意味に通じますね。   伊藤　チャレンジせずに未来が消えていくのは、今日の利益のために未来の利益を食べている感覚です。   例えば、ポテトチップスはすぐにできるものではなく、日本にジャガイモの生産者がいて、品質の良いジャガイモが育ち、適切に運ばれ、安全・安心に配慮しながら加工・販売されて、初めてビジネスにつながります。単純にモノを作って売るだけではなく、原料から始めなければ事業は成り立たない。これこそが企業の強みです。カルビーにしかできないという理由がないと、ヒット商品を生み出しても次につながりません。   若松　食品メーカーの大半は「命あるもの」を扱っています。原材料が生物である場合、一定以上のスピードでは育ちませんから、時間がかかります。そこを含んでの長期目線ですね。時代が変わる中、根底にあるカルビー・スピリッツを伊藤社長が伝え続けていかれることが大切なのだと思います。   伊藤　創業の精神をリニューアルしつつ、社会全体が良くなることをやっていこうと思えることが、カルビーの“根っこ”です。ビジネスは、世の中に役立つものであれば持続性がありますから。時代によって役立つものは変わりますが、本業でどのように社会と関わっていくかというビジネスモデルのデザインは、経営者の役割です。           「全員活躍・全員主役」の姿勢がこれからの経営には不可欠です     全員活躍・全員主役でコアスキルを追求   若松　「2030ビジョン」の中で「海外売上高比率40％超」「新規食領域売上高比率20％超」という長期目標を掲げておられます。2030年に向けたこの目標設定の背景をお聞かせください。   伊藤　長期的な視点でカルビーと向き合ったとき、企業の価値は売り上げ規模だけではないと気付きました。売上高で1兆円企業になる前に、私たちが社会に対して何ができるかを考えるべきではないか。企業として一定の売り上げは必要だが、それ以上に非財務的な指標も持ち、社会をより良く変えていこうというのが中期経営計画における2つの指標の意味です。   若松　それが長期ビジョンという時間軸につながっていったのですね。カルビーの2020年3月現在の海外売上高比率は17.8％。「10年後に40％超」という目標設定からは、質的転換を伴う会社の未来を描いているように感じます。   伊藤　現在、海外には14の拠点があります。国内での既存事業の成長は難しいですが、アジアでは日本の食ブランドが高く評価されているので、伸ばしていかなければなりません。重点エリアは「北米」「中華圏」「英国」「インドネシア」です。   海外にも既存事業という強い柱はありますが、次の柱が必要になります。それが「新たな食領域」です。海外売上高比率と新たな食領域は密接に関連しています。また、事業構造を自社だけで一気に変えることは難しいので、手段の1つとしてM＆Aの可能性もあります。   加えて、カスタマーエクスペリエンス（顧客体験価値）を向上させるため、マーケティングの4P（Product：製品、Price：価格、Place：流通チャネル、Promotion：プロモーション）から4C（Customer Value：顧客にとっての価値、Cost：顧客が費やすお金、Convenience：顧客にとっての利便性、Communication：顧客との対話）への転換が求められます。メーカーは作り手として自社の製品に意識が向きがちですが、より消費者側の視点に立って考えていく必要があります。   ただ、目指す方向に夢がないと、成功もありません。夢を実現するために戦略を実行するのは従業員だからです。仕事をする上では、「全員活躍・全員主役」の姿勢が不可欠だと思っています。当事者意識を持ち、楽しく働いてほしいですね。   カルビーは今、大切にしているものは何か、コアスキルは何かを考えています。しかし、長期ビジョンや中期経営計画の策定には弊害もあります。明文化すると足し算的に取り組んでしまうことです。例えば、「現在の業務を継続しつつ計画にある目標を達成するには人が足りないので、新しく人材を採用します」という具合に。   棚卸ししてやめることを決めないと、できるはずのこともうまくいきません。利益が出なくなるのが一番のリスク。その目利きと決断が重要になります。   若松　「槍の名人は引くのがうまい」。撤退の決断はトップの仕事ですから、同感です。経営者にはバランスが重要です。   トップの決断を遂行できる人材がどれだけいるかも肝心です。その人材には、何かを新しく始めると同時にやめることも決めるというような、細部までデザインする力が必要だと思います。     ジャガイモ商品というプラットフォームを 世界に提供するモデル   若松　「新たな食領域」で売上高比率20％超という目標に向かう戦略について、もう少し詳しくお話いただけますか。   伊藤　分野については、あえて「食であれば何でも良い」としています。カルビーにとって新領域であれば、昔からある市場でも構いません。カルビーの参入で市場が変わることが重要です。   食品加工業ですから、どのような素材を、どのような加工方法で、どの場面で使えるようにするかがヒントです。コロナ禍の中、ポテトチップスが菓子ではなく、食事の代わりになるシーンも増えたようです。そこが見えると、家庭でちょっと調理すれば食べられるジャガイモ商品のような、もっと伸びしろがある商品ができるかもしれません。カルビーは国産ジャガイモを原材料とする商品のプラットフォームになれます。   若松　加工度の違いで、エンドユーザー・スーパーマーケット・外食産業とチャネルを変えることができますね。私は「マーケットで20％を占めれば、ナンバーワンポジション」と表現していますが、25％ならもちろんナンバーワンです。   伊藤　このプラットフォームを活用し、生産者を支援していきたいです。農協や生産者と組んで戦略的にリーダーシップを展開していくことが重要です。皆さんがジャガイモの無駄やロスをなくし、安定的においしく食べることで、社会的な持続性を高められる。こんな良い仕事はないと思います。   若松　そうですね。日本が生き残る道としての農作物のグローバル化ではなく、世界にプラットフォームを提供する側になっていくという意味で、カルビーの本質的価値がますます重要になるでしょう。   伊藤　創業の地である広島での新工場設立（予定）もその一環です。輸入材料、国内の材料ともに船で入りやすく、流通もあります。新工場（広島市佐伯区）は「2030年生産体制」のモデル拠点になります。工場での「働き方改革」も含め、最新モデルの工場にしていかなければなりません。   若松　工場をどう持続可能な経営モデルにするかは、日本のメーカー全体の2030年へ向けた戦略課題でもあります。未来に向けたカルビーの“アップデート”がますます楽しみになってきました。本日は新たな発見がたくさんありました。ますますのご活躍を祈念しています。ありがとうございました。       カルビー 代表取締役社長兼CEO 伊藤 秀二（いとう しゅうじ）氏 法政大学経営学部卒業後、1979年にカルビー入社。1999年関東事業部長、2001年執行役員（消費者部門担当など）を経て、2004年取締役執行役員じゃがりこカンパニーCOO。2006年取締役常務執行役員CMO マーケティンググループコントローラー。2009年代表取締役社長兼COO就任。2018年6月より現職。   (株)タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベ経営グループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。