菓子でみんなを幸せに世界初の開発に挑戦   若松　2017年、マスダックグループは創業60周年を迎えられました。創業者・増田文彦ファウンダーの頃からの当社との長いご縁に感謝いたします。   今では持ち株会社である「マスダック」を中心に、製菓機械の開発・製造やメンテナンスを行う「マスダックマシナリー」、菓子製造を担う「マスダック東京ばな奈ファクトリー」によるグループ経営を展開され、売上高は137億円（グループ計、2019年3月期）に上ります。機械は日本の得意分野ですが、中でも製パン・製菓分野に着目された点が非常にユニークです。   増田　創業者である父・増田文彦は、若い頃に九州大学で機械工学を専攻し、航空機設計を志していました。しかし、終戦を迎えた日本でその夢はかなわず、叔父（増田顕邦氏）から紹介された東京の印刷工場に勤務。その頃、偶然に再会した旧友から頼まれ、まんじゅう製造機の開発を手伝いました。それが菓子製造機との出合いでした。   機械が完成して実演販売をすると、みんな幸せそうな顔でまんじゅうを頬張っている。その姿を目の当たりにした父は、「菓子はこんなに人を幸せにするのか！」と衝撃を受けたそうです。そして、この出来事をきっかけに印刷工場を辞め、製菓機械の開発を仕事にしました。   若松　創業から受け継がれる「はじめに菓子ありき」の精神は、この経験から生まれたのですね。印刷工場を辞め、菓子機械の開発に取り組んだのもユニークです。当時はまだ和菓子を製造する機械が世の中になかった時代。そこへ挑戦されたところに、技術者としての矜持を感じます。ちょうど菓子の需要が急速に拡大する時期でもあり、時代の流れにも合っていました。   製パン分野に進出されたのも同じ頃でしょうか。   増田　ある製菓関係者から、「これからはパン業界も菓子パンが一つの柱になる」と聞いた父は、叔父の勧めもあって1957年にあんパン製造機を開発。製品化には至りませんでしたが、「面白い技術者がいる」と評判が広がり、製パン・製菓メーカーから相次いで相談が寄せられるようになりました。   その一つが、東横食品工業（現サンジェルマン）から依頼された「桜餅製造機」。この時、父が新たに考案した赤外線を用いた製法は、後に当社の主力となる「自動どら焼機」にも採用される画期的な発明となりました。     出所：マスダックグループ会社案内       2018年12月に竣工したマスダックマシナリーの入間工場。オーブン、充填成型機、直焼焼成機などを製造する       機械開発、保守メンテ、菓子製造の三位一体戦略で飛躍   若松　文彦ファウンダーの発想は、無から有を生み出す発明家的な要素が非常に強い。高い独創性も感じます。技術力と開発力を重視する今の社風にも通じています。   増田　父は根っからの技術者でしたから、人のまねはしたくないという気持ちが強かったのでしょうね。一方で、「はじめに菓子ありき」というポリシーも大事にしていました。   その好例が1975年に開発した「アルミフーズ」です。バターケーキの材料とジャムなどを薄いアルミ箔に包んでオーブンで焼いた菓子で、焼き上がりまで外気に触れないため生地はしっとりと柔らかく、消費者が開封するまで誰の手にも触れられず衛生的。当社が菓子作りから手掛けた最初の商品であり、多くの菓子メーカーが採用して大ヒットしました。   経営面で言えば、食品事業に進出したことで菓子に関するノウハウが蓄積され、菓子の製造を請け負うOEM（相手先ブランド名製造）事業が拡大。安定収入の確保につながりました。   若松　単発受注スタイルが基本の開発型企業の課題は、経営が不安定なところです。1台納めればそれで終わりとは言いませんが、どうしても次は新規開拓になる。ある程度の規模に成長したら、安定した事業の柱を複数持つことが事業を持続させる必須条件です。それがOEMであり、保守メンテナンスという新しい柱だったのですね。   増田　おっしゃる通りです。機械は受注額が大きいものの一度納入すると、数年から十数年は次の受注がありません。一方、菓子メーカーにとって新商品に対する設備投資は大きな負担。売れ続ければ投資を回収できますが、数年で売り上げが落ちるリスクも当然あります。食品事業は取引先と当社の両方にメリットがある事業でした。   機械事業とメンテナンス事業、そこに食品事業を加えることで経営の安定化を目指す戦略。父はこれを「三位一体戦略」と呼んでいましたが、おそらく田辺昇一氏（タナベ経営創業者）から教えていただいたのではないでしょうか。   その後、1991年にグレープストーンさんと共同開発した『東京ばな奈「見ぃつけたっ」』のヒットによって、食品事業は機械事業と並ぶ事業の柱へと成長しました。   若松　一般的に、開発型企業は下請けから成長するとOEMを行う会社と自社ブランドを立ち上げる会社に分かれます。開発型企業でありながらOEM生産と自社ブランド商品の両方を持つマスダックは、非常に珍しいタイプ。経営スタイルにも独創性があります。   これまで数多くの開発型企業をコンサルティングしてきましたが、生き残るのは至難の業です。しかし、マスダックは「社長＜事業＜会社」という「寿命の方程式」をクリアされています。「はじめに菓子ありき」「菓子を食べたときのお客さまの喜ぶ顔ありき」という戦略ポリシーが、マスダックの三位一体戦略を成功に導いたのでしょうね。         OEM事業を行うマスダック東京ばな奈ファクトリー。安全・安心な菓子を生産するため「FSSC22000」の認証を取得     高い技術力で海外市場を開拓   若松　増田社長は就任されて以来、海外戦略やIoTの活用など新しい戦略テーマへ果敢に挑戦され、名実ともに業界をリードする存在となっています。   増田　私は埼玉大学理工学部（当時）で機械工学を学んだ後、不二家に就職してレストランや菓子の生産管理、商品開発などを担当。菓子作りについても学ばせていただきました。   3年で退社してマスダック（当時は新日本機械工業）に入社した後、父の指示で米国のAIB（米国製パン研究所）に留学。帰国後は海外営業から始まり、さまざまな部署の責任者を経験して、入社18年目（1999年）に父から社長を引き継ぎました。技術者でありながら菓子作りや製パンの知識・技術を学んだことは、会社を経営する上で非常に役立っています。   若松　技術者としての基礎と菓子に関する豊富な知識、さらにあらゆる事業部を経験した経歴が全体を俯瞰した経営戦略を可能とし、グループとして進化するバランスのとれた成長につながっています。今でいう「MOT（Management of Technology：技術経営）」です。   その一つが海外戦略。オランダに会社を設立するなど、海外市場の開拓にも積極的に取り組んでこられました。   増田　いくつか国際見本市に出展した後、2004年にマスダックヨーロッパ（現マスダックインターナショナル）を設立。2009年から欧州で現地生産を行っています。現在は36カ国と取引があり、近年は中国、韓国、台湾に加え、東南アジアが伸長。機械事業の売り上げの20%強を海外が占めています。   訪日外国人が増加する中、日本の菓子は土産として大変人気がありますから、現地での認知度が高まってくれば、海外におけるニーズも増えていくだろうと考えています。   若松　食品は国・地域の好みや文化の影響を大いに受けるため、海外展開が難しい分野です。その点の独自戦略は、どういったものでしょうか。   増田　好みの問題に加えて、食品の製造は使用する水や材料の産地によっても品質が変わるなど変数が多いため、海外に持っていく難しさがあります。特に、海外の製菓機械メーカーのほとんどは、機械の部品を送って組み立ては現地に任せる形ですから、稼働までに数カ月かかるケースも珍しくありません。   その点、当社は国内で製造した機械を試運転してから分割して輸送し、当社の社員が現地で組み立てて調整するため短期間での稼働が可能。これは海外からも高い評価をいただいている部分です。     マスダック本社（埼玉県所沢市）社屋     技術×マネジメントでサステナブル戦略を目指す   若松　これまで数々の画期的な菓子機械を開発してこられました。今後も開発型企業として持続的に成長していくための取り組みは、どのようなものでしょうか。   増田　当社の場合、お客さまとの二人三脚で開発を行ってきました。そういった意味で、良いパートナー関係を続けていくことが、良い機械を開発する上でとても重要だと考えています。   例えば、グレープストーンさんとは、いわば親戚のような気持ちでお付き合いさせていただいており、気兼ねなく意見を言っていただけますし、言わせていただいています。そうした関係が、良い菓子の開発につながっていることは間違いありません。そのような菓子メーカーとの関係を今後も継続していきたいと思います。   一方、2019年にマスダックに直属する研究開発部門を立ち上げ、主に基礎研究へ注力するほか、オープンイノベーションによる新たな技術の活用にも挑戦しています。例えば、昨年は包装機械メーカーや検査機械メーカーとコラボレーションして「JAPAN PACK 2019」（日本包装産業展）に出展。IoTが目に見える形で理解できたと、お客さまから大変好評でした。   現在、私は日本製パン製菓機械工業会の理事長や日本食品機械工業会の副会長を務めていますが、そうした活動もトレンドの収集や企業との出合い、ネットワークづくりに大変役立っています。   若松　会社のスローガンとして、「Sweets Innovation Company」を標榜されています。異分野や新しい技術との融合によってイノベーションは生まれます。「ポスト2020」を迎え、新たなステージに向けた経営戦略が求められていますが、それを担う人材育成にはどのように取り組まれていますか。   増田　大学生の頃、研究室の教授から「エンジニアが経営を勉強したら最強だ」とおっしゃっていたことが今でも印象に残っています。当社の社員の大半は技術屋。技術が分からないと問題解決できないため、この先も生き残っていくには技術職も含めてのマネジメント力の底上げが不可欠です。   そのため、財務諸表の読み方や、営業・生産・調達など各部門の業務に関する知識を学ぶMBS（マスダックビジネススクール）を開講しているほか、タナベ経営の幹部候補生スクールにも社員を派遣しています。   また、次世代リーダーについては、「MV（マスダックビジョン）2030」をスタートさせました。タナベ経営にご協力いただきながら、2030年に50歳代であることを条件にメンバーを選定し、マスダックを任せられる人材へ成長していくことを期待しています。未来のマスダックを描き、そのビジョンに向けて挑戦できるリーダーを育成する。これを目的にMBSなどで人材育成に取り組んでいます。     持続的成長を実現するためには 技術職も含めてのマネジメント力の底上げが不可欠です         時代に合わせ変化しながら菓子で世界中の人を幸せに   若松　これからの時代は、テクノロジーとマネジメントをいかに融合させるかが重要な経営課題となっています。   では最後に、未来のマスダックの「あるべき姿」についてお聞かせください。   増田　当社のビジョンは「お菓子で世界中の人を幸せにする」。このミッションはこの先も変わりませんが、方法論は時代によって変わると私は思います。モノ不足の時代は機械によって大量に生産することが、菓子で多くの人を幸せにする方法でした。そうした背景の中で、機械や生産技術を通して当社は発展してきました。   一方、今はモノ余りの時代です。この先、ロボットが進化すれば、従来型の機械は不要になるかもしれません。そうなれば、Googleが自動車メーカーになるように、あらゆる分野の企業が「お菓子で人を幸せにする」企業になり得ます。その時、当社がどのような形で関わるかについては、さまざまな可能性があると思っています。   若松　マスダックには製菓機械の開発、菓子の開発、生産技術など、菓子作りに必要な要素が三位一体で全てそろっています。その意味でも、将来的に菓子のプラットフォーマーになれる可能性は十分にあると考えます。   2030年に向けてますます夢が広がります。今後のさらなるご発展を祈念いたします。本日はありがとうございました。     ㈱マスダック 代表取締役社長 増田 文治（ますだ ふみはる）氏 1954年東京都生まれ。1977年埼玉大学理工学部機械工学科（現工学部機械工学・システムデザイン学科）卒業。同年㈱不二家入社。1981年新日本機械工業㈱（現㈱マスダック）入社。同年海外留学（American Institute of Baking 他）。1999年㈱マスダック代表取締役社長就任。また、日本製パン製菓機械工業会理事長、日本食品機械工業会副会長、埼玉県経営者協会副会長、埼玉産業人クラブ会長など数々の要職に就いている。   タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ） タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。