トップのリーダーシップが企業の成長を決める

若松　池上先生には、タナベコンサルティンググループ（以降、TCG）発刊の『中堅企業白書2026 1・3・5の成長戦略』の冒頭にもご登場いただきありがとうございました。池上先生は早稲田大学で教鞭きょうべんを執られる以前に、ボストン・コンサルティング・グループやMARS JAPAN、ソフトバンク、ニッセイ・キャピタルなどビジネスの最前線で日本経済の動向や多くの経営者を見てこられました。「失われた30年」と言われる中、日本企業には本気の変革が求められています。

池上　今の延長線上で良いと思っている企業はないと思いますが、何を変えたら良いかが分からない企業も多いと思います。改革には連続的な改革と非連続的な改革がありますが、今は非連続の改革をしなければいけない時代です。

若松　戦後に創業した企業の多くは高度経済成長に比例して成長を遂げました。そこではマーケットの拡大に合わせて事業を拡大していくマネジメントが経営の中心でしたが、今は意図的に変革しないと成長は望めません。マネジメントとはまったく違う意思決定が求められています。つまり、リーダーシップが必要な時代です。

池上　おっしゃる通りです。高度経済成長期は何をすべきかがある程度は見えていました。もちろん、ヤマト運輸の小倉昌男氏のように新たなビジネスモデルを確立する例外もありますが、9割は人間力と体力で伸びてきました。しかし、今伸びている企業とそうでない企業の違いは、個人的にはトップリーダーに差があるという印象を持っています。

若松　中堅企業はマーケットのもの選びで事業が決まります。国内ではニッチトップになると高収益で自己資本比率も高くなりますが、そこで安心してしまう会社と、さらなる投資によって拡大していくかで差が出ているように思います。どちらの道を選ぶかはリーダーの決断に掛かっています。

池上先生の『ジャパン・ウェイ』（日経BP、2025年）を拝読しましたが、日本の経営が新たな局面を迎えているという指摘に共感しました。このタイミングで日本の経営者にフォーカスを当てられたのはなぜでしょうか。

池上　『ジャパン・ウェイ』はペンシルベニア大学ウォートン校のハビール・シン教授とマイケル・ユシーム教授と3人で執筆しました。ハビールとマイケルは、インドのトップ企業の経営者100名のインタビューをまとめた『インド・ウェイ』（英治出版、2011年）や中国版の『チャイナ・ウェイ』（英治出版、2019年）を執筆しており、彼らから「日本企業を調査してみてはどうか」と提案されたのが始まりです。

池上重輔、ハビール・シン、マイケル・ユシーム著『ジャパン・ウェイ 静かなる改革者たち』（2025年9月、日経BP 日本経済新聞出版）

毅然きぜんたる決断で成長に導く「リゾリュート・ジャパン」モデルとは

若松　ウォートン校は世界ナンバーワンと言われるビジネススクールです。『インド・ウェイ』『チャイナ・ウェイ』は池上先生が翻訳に携わっていますね。正直に言えば、『ジャパン・ウェイ』は海外との比較による低迷期脱却のための処方箋的な内容だと想像していましたが、良い意味で期待を裏切られました。特に、日本特有の新しい企業リーダーシップモデルである「リゾリュート・ジャパン」（以降、RJ、【図表】）の存在を明らかにされた点、さらにRJとインド企業や中国企業、高度経済成長期を支えてきた日本式経営との対比は、非常に興味深かったです。

【図表】リゾリュート・ジャパンの特徴

出所 ：タナベコンサルティング戦略総合研究所作成

RJの特徴をまとめると、①伝統的な経営手法と革新的な経営課題の融合、②取締役会のスタンスを能動的なパートナー型へ転換、③年功序列から能力開発重視へシフト、④毅然とした決断力と人間力を持った経営者によるリーダーシップ能力の強化、⑤長期的視点と短期のプロセス規律を併せ持ち、新たなビジネスモデルを組み込んだポートフォリオ変革、の5つが挙げられますね。

池上　私1人ではRJに気付くことはできませんでした。どうしても日本のレンズで見てしまうことは否めません。外の目、グローバルからの視点が大事だとあらためて思いました。著書で事例に挙げた企業においても、RJの全ての要素を備えているところはありませんが、変革を遂げた企業の多くはこうした特徴を融合しています。特に注目すべきは、一代で世界的企業をつくったスーパー経営者ではなく、いわゆる“サラリーマン社長”が毅然たる決断で統合的な課題を乗り超えている点です。

若松　RJは欧米ほど合理的トップダウンの意思決定でもなく、日本式経営の前例踏襲型の意思決定とも異なります。

池上　日本式経営とRJの違いは外から見えづらいと思いますが、リーダーシップにおいて分水嶺ぶんすいれいとなるのは「決断」の部分です。端的に言えば、同族オーナー型ではなく、サラリーマン社長がリスクをとった決断を下しており、その決断は非常にユニークである点が最大の特徴です。

そうした決断を生み出す背景の１つにガバナンスが挙げられます。欧米型はシェアホールダー・ファースト（株主第一主義）なのに対して、日本式経営は株主を除く多様なステークホルダーを重視してきました。一方、RJは株主を含むマルチステークホルダーです。つまり、株主を意識しつつ従業員や顧客、パートナー、サプライヤー、さらに社会に対しても循環的に意識を払っています。実は欧米企業でもうまくこれを実行できているところは多くありません。

短期と中長期の経営を融合するビジネスリーダーシップ

若松　TCGは東証プライムに上場していますので、ステークホルダーに対する「リゾリュート・リーダーシップ」の部分は非常に理解できますね。株主と多様なステークホルダーは、一見するとトレードオフの関係にありますが、そのバランスをうまく取ってブランド力と中長期的な利益を上げる日本企業が増えてきています。それは事業ポートフォリオにも表れています。

池上　事業ポートフォリオは２つ目のポイントです。通常、海外企業は新規事業を立ち上げる際に内部アセットと人を丸ごと入れ替えるのに対して、日本の企業ではトップの庇護ひごの下で内部の人や能力を使って新しい事業に取り組むことが多い。ただし、ここで日本式経営とRJが大きく違うのはコンセンサスの部分です。日本のリーダーが長らく協調やコンセンサスを重視してきたのに対して、RJは既存市場を活用しつつ毅然とした決断で新たな分野を開拓しながらポートフォリオを有機的に融合していく。伝統的な経営原則と現代的な経営原則を融合させたビジネスリーダーシップであり、非常にサステナブルなモデルです。

若松　私は「経営者には望遠鏡と顕微鏡の両方の視点のリーダーシップが必要だ」と言ってきました。「複眼の経営」とも言える視点です。まずこの両方の視点がないと、最近言われている「両利き経営」の必要性も生まれません。内部人材や能力を優先的に活用するのは、日本の労働市場の制約条件が生んだ結果とも言えますが、元は日本企業のカルチャーにも関係しているように思います。サステナブルという表現もありますが、日本企業の望遠鏡の視点からすれば「長期ビジョン」と呼べますね。

池上　おっしゃる通りです。まさに3つ目のポイントです。短期をしっかりやりながら長期の成果も追う。日本式経営は長期目標を重視する傾向にありますが、長期目標を言い訳にしている、もしくは短期志向に走りすぎるリーダーも見受けられます。一方、RJのリーダーシップの特徴は、短期利益や規律を守りながら長期的な継続性を持って実行している点です。

日立製作所はその代表例と言えるでしょう。リーマン・ショック後に国内製造業最大の赤字に転落した同社は大改革を進め、2021年には売上高10兆円、営業利益率8％、10年間で株価が3倍になる復活を果たしました。その過程では主力事業の売却も含む決断をしていたが、株価は10年近く上がらなかった。しかし、CEOは4代にわたって、長期的視点を持って方向性を定めた上で、目前のやるべきことをきちんと実行し続けた。それが今の成長につながっています。短期的な結果を出し切った上で長期的な視点に立って経営をすることで、事業ポートフォリオの変革に成功したのです。

若松　短期的な選択も辞さないが、それを短期的視点ではなく、長期的視点で決断する。それは経営者でないとできません。長期的視点から言えば、「意志ある踊り場経営」と言えます。そうした取り組みは株価にすぐに反映されないため、理解を得にくいことも確かです。

池上　海外では投資家を重視するため、経営者はすぐに株価に反映される決断をします。一方、RJのリーダーは株価とメディアの評価に耐えながら、プラスサイドとマイナスサイドの両面から短期的に実行すべきことに取り組みつつ、長期的ビジョンを追いかけています。そこが新たなリーダーシップ像と言えるでしょう。

若松　これまでのお話で「Resolute（毅然）」という言葉の奥行き、意味の本質が見えてきました。実はTGCでも日本式経営のグローバル化を目標にしています。株主と多様なステークホルダー、伝統的な手法と現代的な手法、そして短期と長期の視点。トレードオフの関係にあるものを融合するリーダーシップは、分断が進む世界において非常に貴重な視点であり、貢献できる可能性があると思います。

池上　大いにあると思います。調査を通して、RJは世界中が悩んでいる課題に対して、総合的なソリューションを提供する可能性を秘めていると考えるようになりました。中でも、中堅企業には期待しています。大企業に比べて中堅企業は戦略と組織をつなぐ道筋が比較的分かりやすく、トップ次第で変革が可能だからです。新しい日本のマネジメントスタイルは、社会安定性や融和を図りながら変革を起こせるモデルだと思います。

海外市場開拓のヒントは「エモーショナルバリュー」

若松　日本企業においても国内が加速度的な人口減少フェーズに入った今、成長を志向するのであればグローバル市場、海外市場を視野に入れるべきです。ただ、これまで国内で事業をしてきた企業にとっていきなり海外市場に飛び込むハードルが高いことも事実。必要性を感じながらも二の足を踏む企業にアドバイスはありますか。

池上　2024年に日本の出生数は70万人を割り込みました^※1。今後も人口減少の流れが続く将来が見えている以上、中長期的には海外市場にまで商圏を広げないと生き残れません。そうした未来が10年、15年先に迫っていると見ています。中堅企業においても、海外市場を視野に入れた事業ポートフォリオの再構築は最優先事項になっているのです。その際、経営トップがナンバー2、ナンバー3の人材を引き連れて海外に赴き、市場動向を複眼的に体感しながら進出先候補を絞り込んでいくと良いでしょう。BtoBであれば、海外の展示会に足を運び出展企業を押さえるなどリサーチの方法はさまざまありますが、私はインバウンドを引き込んでからアウトバウンドに挑戦する方法もあると考えています。

若松　インバウンドを対象とするのであれば、多くの企業が比較的挑戦しやすい海外戦略です。

池上　日本には年間約4268万人^※2ものインバウンド観光客が訪れ、約33万6000人を超える外国人留学生が在籍^※3しています。そこからニーズを探る方法も良いと思います。今後、日本で成長する可能性が高い産業の1つが「観光」です。世界経済フォーラム（WEF）が発表した『旅行・観光開発ランキング2024』において、日本は3位にランクインするなど日本はインバウンドの競争力が非常に高い。地方企業であっても十分に商機があると思います。

若松　すでに宿泊業や小売業では、インバウンド需要に対応して業績を上げているところも多くあります。

池上　現時点で観光にまったく関係のない企業であっても、現業と観光産業とのコラボレーションを検討する価値は十分にあると思います。その際、「ファンクショナルバリュー（機能的価値）」だけでなく、「エモーショナルバリュー（情緒的価値）」という観点から新しいビジネスを検討していただきたいですね。サービス業だけでなく、製造業であっても観光を広く捉えることでさまざまなメリットが考えられます。

例えば、BtoCのメーカーであれば、国内にいながら海外市場やニーズを調査する機会になります。一方、BtoBであれば観光をフックにしてビジネスパートナーを日本に引き寄せやすくなると思います。産業観光として収益化というのはBtoCとBtoBの両方で有効です。

若松　インバウンドを経験した後に、そのノウハウを生かしてアウトバウンドに挑戦するのは良いですね。観光領域とのコラボレーションのほかに注目されている分野はありますか。

池上　エモーショナルバリューの観点でもう1つ、ヒントになるのが「コンテンツマネジメント」です。世界中に日本のゲーム・アニメ・漫画などのコンテンツのファンがいるのに、それを使わないのはもったいない。まずはコンテンツで引き込んで、アウトバウンドに広げていく方が成功確率は上がると思います。観光とコンテンツという観点から事業のモデル転換を考えると、競争の軸が変わります。社会が安定しており信頼して仕事ができるという日本の良さに、「楽しい」「面白い」という観点が入るとさらに魅力が高まります。

※1 厚生労働省「令和６年(2024) 人口動態統計月報年計(概数）の概況」（2025年9月）
※2 観光庁「訪日外国人旅行者数・出国日本人数」（最終更新日2026年1月）
※3 日本学生支援機構（JASSO）「2024（令和6）年度外国人留学生在籍状況調査結果」（2025年4月）

長期ビジョンを掲げながらそれを追いかける構想力と、短期的に成果を上げていく実行力を調和させる日本企業の新たな経営者リーダーシップが出現

シナジーの最大化を目指したクロスボーダーM&A

若松　海外戦略で言えば、海外企業を買収する形で進出するケースは増えていますが、失敗事例もあります。クロスボーダー（越境）M&Aを成功させるポイントはありますか。

池上　そこは私の専門分野です。さまざまな方法論があり、各プロセスにおいて最適なものを選ばないといけません。例えば、そもそもM&Aが良いか、資本を持ったアライアンスが良いかについても、双方が持つアセットや戦略の種類で変わってきます。しかし、企業によってはそうした方法論を十分に検討せずに突然“結婚（M&A）”してしまうケースもあります。PMI（買収後経営統合プロセス）についても、互いのアセットのシナジーを最大化するための観点がいくつかあり、どの方法を選択するかで結果は変わってきます。失敗のリスクを低くするには、しっかりとそうしたプロセスを踏んでいくべきです。

若松　日本企業もまずは提携などの“お見合い”から始めるべきですが、実際には資本業務提携（結婚）してから考えるという会社が案外多いですね。大企業・中堅企業でもそのケースが散見されます。

池上　クロスボーダーのM&Aの場合は、それらに加えて異文化マネジメントが縦に入ってきます。もちろん、異文化マネジメントにも方法論があり、そうした手順をきちんと踏むことで失敗確率を低減して本質的な戦略やオペレーションの段階にたどり着くことができますが、そこまで勉強している人はほとんどいません。ただ、中堅企業は比較的やりやすいと思います。異文化マネジメントは規模が大きくなるほど大がかりな取り組みが必要ですが、中堅企業ならばトップと数名が勉強すれば実行できると思います。

中堅企業もガバナンスを強化し、リスクを取って成長の布石を打つべき

若松　20～30年に1度はトランスフォーメーションを起こさないと企業は生き残れません。その意味でもRJモデルの新たなリーダーシップが非常に参考になりました。特に、技術力に深さががある中堅企業こそ、大企業のガバナンスを取り入れることでより強くなれると思います。

池上　同感です。大企業に求められるコーポレートガバナンス・コードのリスク管理にもさまざまありますが、ベースは持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ることを狙いとしています。経営陣に対する制約ではなく、「果断な意思決定やリスクテイクを伴う事業活動を後押しするもの」。成長の布石を打つリスクは、次につなぐために不可欠だと私は考えています。

ただ、今は不確定要素が増える中で意思決定しないといけません。判断は合理性に基づきますが、それが見えない中でリスクをとった決断ができるか、それがガバナンスです。

若松　特に中堅企業の場合、同族企業が約半数を占めます。事業をつくり上げた創業者とそれを引き継いだ後継者では必要になる経営者人材（内閣）は違います。経営者に合わせたトップマネジメント体制をデザインしなければなりませんが、中堅企業ではその技術は可視化されていません。一方、大企業は決断するための技術や人材育成の仕組みが可視化されています。その点も含めて『ジャパン・ウェイ』、そして本対談は大変勉強になりました。貴重なお話をありがとうございました。

池上 重輔　いけがみ じゅうすけ 氏

早稲田大学 大学院経営管理研究科長

北海道札幌市生まれ。早稲田大学商学部卒。一橋大学経営学博士、英ケンブリッジ大学経営大学院経営学修士、英シェフィールド大学大学院国際政治経済学修士、英ケント大学大学院国際関係学修士。ボストン・コンサルティング・グループ、ソフトバンク、ニッセイ・キャピタルなどを経て現職。専門分野は経営戦略、グローバル経営。著書に『シチュエーショナル・ストラテジー』（中央経済社）、『インバウンド・ビジネス戦略』（監修、日本経済新聞出版）、『インバウンド・ルネッサンス 日本再生』（編著、日本経済新聞出版）ほか。

若松 孝彦　わかまつ たかひこ

タナベコンサルティンググループ　タナベコンサルティング 代表取締役社長

タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。
1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティンググループ）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。

タナベコンサルティンググループ（TCG）

日本における経営コンサルティングのパイオニアと呼ばれ、東証プライム市場上場の経営コンサルティンググループ。1957年の創業から現在に至るまで約19,000社の経営コンサルティング実績を有する。全国900名のプロフェッショナル人材が、上場・大企業、中堅企業に対して、ビジョン・戦略策定から現場の経営システム・DX実装まで一気通貫に支援するチームコンサルティングを提供している。