夢をかなえ、宇宙飛行士としてミッションを3回達成

若松　野口さんは、31歳で宇宙航空研究開発機構（JAXA）の宇宙飛行士候補者に選ばれ、2005年から2020年の間に宇宙飛行士として3回、宇宙へ行かれました。船外活動を含めて大きな功績を残されており、その活躍は2つのギネス記録にも登録されているほどの功績です。敬意を表します。

東京大学大学院で航空学を学んだ後、日本の大手製造会社である石川島播磨重工業（現IHI）の航空宇宙事業部で設計エンジニアとして7年間勤務されていたそうですね。最初に伺いたいのは、宇宙飛行士という夢に挑戦した背景です。

野口　もともと宇宙が好きで、飛行機やロケットも好きな子どもだったので、大人になっても「宇宙飛行士になりたい」という夢を持ち続けていました。30歳で国の宇宙飛行士選抜試験に応募し、１年かけて最終選抜にたどり着きましたが、ちょうどエンジニアとして脂が乗っていた時期だったので、選抜が進むにつれて仕事を辞めることへの不安も出てきました。ただ、まだ起こっていないことについて悩むよりも、「起こる（目標を達成する）ために何をすべきか考えよう」と気持ちを切り替えました。

若松　私は、経営者がビジョンを実現するためには「望遠鏡」と「顕微鏡」の2つの視点、「ビジョン思考」が必要と言ってきました。遠くを見つめながらも、足元の一歩をしっかりと見つめて歩む視点です。宇宙飛行士の野口さんに、望遠鏡で表現するのは不思議な感じですが、目標を達成するために今何をすべきか、と考え続け実行されたのはまさにそれです。宇宙飛行士の選抜試験では、知識だけでなく体力などを含めて総合的に判断されるそうですね。

野口　選抜試験は、まさに「気力、体力、時の運」。宇宙飛行士に必要な知識を問う筆記試験のほか、最初の段階で体力などの医学的要件が課されます。気力と体力が試され、そこが厳しいのは確かです。

2000年前後の日本では、選抜試験の実施頻度は4、5年に1回でした。今は10年に1回ぐらいですから、毎回、国が求めるキャリア像は変わります。私が挑戦した1995年は、日本が初めて宇宙空間に国際宇宙ステーションを建設するタイミングだったので、宇宙空間でのものづくりや建設ができる人材を求めていました。つまり、成績が優秀な順番で選ばれるのではなく、国が求める人材像に合っているかが重要。その意味では、時の運もあります。

夢を持つことは素晴らしい。
夢という山の頂から目を外さずに、
目の前の一歩をどう踏み出していくかを考え続けましょう

大きな目標を小さな目標に落とし込み実行する

若松　野口さんのキャリアで私が注目したのは高校3年生です。進路指導の時に、「宇宙飛行士になりたい」と言った当時の野口さんに対して、航空学への進学を真摯しんしに勧めたのは担任の先生だったそうですね。

野口　はい。私が通っていたのは地方の高校で、高校3年生で理系と文系に分かれるため志望校調査がありました。その紙に、私は大学名ではなく「将来は宇宙飛行士になる」と書いて提出したのです。日本人の宇宙飛行士が誕生していない時代だったので先生も困っていましたが、「どうしようか」と相談に乗ってくださいました。

若松　青年の夢に対して、大人がどう答えるか。夢を壊さず、誠実に寄り添ってもらえた経験は大切だと感じました。当時、「宇宙飛行士になりたい」と言う青年には、「もっとまじめに書くように」「大学名を書くように」と注意をする教員が一般的だったでしょうからね。

野口　「夢を持て」とよく言われますが、夢を持てる人は限られています。その人々に「夢を追いかけても無駄だよ」「どうせかなわない」などとは言わないでいただきたいと思っています。その言葉で、羽ばたき始めた人が地面に降りてしまうのはとても残念なことです。

若松　同感です。実は、私は22歳の学生のときに「人生目標」を掲げ、「私は世界の有能な人材（協力者）を集め、世界一の経営コンサルタント会社をつくり、世界中の企業を改善発展させ、全人類が共存共栄できるようにすることを人生目標とする」とノートに書き、今でも大切にしています。この夢を肯定してくれたのが、タナベコンサルティンググループ（以降、TCG）創業者の田辺昇一でした。

田辺昇一が掲げた「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」から始まる経営理念と出合い、自らの夢と重ね合わせることができました。そして、今も情熱を持って夢を追いかけている途上です。しかし、夢を実現するのは簡単なことではありません。大きな夢ほど、実現可能な目標にどう結び付けていくかが難しいものですよね。宇宙飛行士は計り知れないほどの大きな夢ですが、野口さんはどのように向き合い、実現されてきたのでしょうか。

野口　子どものころからの夢である「宇宙に行きたい」という大きな夢と、現実とのギャップをどう埋めるか。そこは難しい問題です。若松社長の著書『チームコンサルティング理論』（ダイヤモンド社）にあるように、パーパスから始まり、ミッション・ビジョン・バリューがある中で、最上位の理念をバリューまで落とし込んでいくトリクルダウンと同じだと思います。ただ、私がいつも話すのは、「山の頂を見つつ、目の前の道を外すな」ということです。

若松　冒頭に話した「望遠鏡」と「顕微鏡」の2つの視点ですね。大きな夢であっても、まずは一歩進むことから始まるわけです。私は経営コンサルタントとして多くの企業トップやリーダーへアドバイスしてきましたが、「ビジョン」「決断」「実行」は共通している視点、思考だと実感します。

野口　そうですね。マクロの見方とミクロの見方です。米航空宇宙局（NASA）で印象に残っている言葉が、「How do you eat big elephant？（どうやってゾウを食べるか）」です。米国でよく聞かれる言い回しなのですが、答えは「One bite at the time（一口サイズに切って食べる）」。非常にシンプルですが、大きな夢（目標）を今日できるサイズの目標に落とし込んで実行するということです。「戦略・戦術・戦闘」と言われますが、目の前の戦闘をこなしながらも、最終的にどこを目指して進んでいるのかを見失ってはいけません。

若松　経営で言えば、経営理念を目指しつつ、日々の活動や小さな業務がそれに結び付いていくことを意識しながら、一歩ずつ進んでいくことですね。野口さんのように「宇宙」という究極の視点を持って、「地球」から一歩ずつ努力をされて夢へ到達された経験は、本当に説得力があります。

企業経営のチームビルディングには、
トップの高い志とリーダーシップ、チームメンバーの
高いスキルを引き出してつなぐ「長所連結主義」が大切です

宇宙環境における究極のチームビルディング

若松　宇宙飛行士として3回、宇宙で任務を遂行された野口さんは究極のプロフェッショナルだと思いますが、宇宙飛行士のミッションをどう定義していますか。

野口　人類初となる宇宙飛行に成功したユーリイ・ガガーリンの時代は、無重力や宇宙空間でも人が生存できることを証明すること。それだけが目標でした。私たちの世代においては、技術と宇宙における生存可能性という2つの折り合いをどう付けていくのか。共存共栄の道を探ることがミッションだったと思います。さらに、宇宙空間でさまざまな国が協調できるのかどうか。スタート時点から宇宙開発は国威発揚こくいはつようのためでしたが、それを理解した上で国と国とが争わずに宇宙空間で平和にミッションを遂行できるかが非常に大事になってきています。

若松　「宇宙における生存可能性」という共存共栄の道を探るミッションを達成するには、まさに各国クルーの多様なプロフェッショナルを生かすチームワークが欠かせません。野口さんが表現されているように、宇宙空間は死の世界なので、極限のチームプレーが求められます。クルーの専門領域も多岐にわたるため、リーダーとしてチームビルディングには高度なアプローチが必要だと推測します。

野口　地上の経営も変化が激しい時代と言われますが、宇宙空間でも何が起こるか分かりません。1週間で帰還するのであれば最初に方針を決められますが、今は半年間の滞在が基本。1年間滞在する宇宙飛行士も増えており、打ち上げの時点で全てを見通すことは困難です。そういう時代だからこそ多様性が必要であり、メンバーがそれぞれ違う個性を持ちながら、チームとしてのベクトルを合わせていくチームビルディングが非常に大事になります。

私の場合、チームビルディングはNASAの現場で学びました。チームビルディングは後天的に学ぶことができます。チームをつくる方法やリーダーとは何か、フォロワーとは何か。それら1つずつをシステマチックに学んでいく。そうしたノウハウがあるから無事に帰還できるのです。

若松　企業経営のチームビルディングには、トップの高い志とリーダーシップ、チームメンバー一人一人の高いスキルを引き出してつなぐ「長所連結主義」が大切だと私は言っています。目的に向かって的確なコミュニケーションができる体制をいかにデザインするか、チームの高い専門性と総合性を高い次元で発揮することがポイントになりますね。

リスクを可視化し、共有し１つずつ潰していく

若松　宇宙という極限の環境で、リーダーは常に「決断」を迫られているのだろうと推察します。企業経営の場合、決定や決断をした結果、うまくいかなければ業績不振、赤字、ときに倒産に陥ります。不確実な状況において「決断」していくために必要なことは何でしょうか。

野口　宇宙飛行士の場合、死という分かりやすい結果になりますから、リスクマネジメントは極めて明確です。

1つ目は、「リスクの可視化」です。真っ暗な中で一歩を踏み出すのは怖い。これがリスクですが、懐中電灯で暗闇を照らすと空間の広さや段差など障害物が見えます。宇宙は常に真っ暗な状況ですので、まずはリスクを可視化して１つずつつぶしていけば良いのです。

ただし、それでも全部はつぶしきれません。その残されたリスクを吸収できるかどうかは、まさしくリーダーのリーダーシップに懸かっています。絶対にリスクがゼロにならない中で決めるのが、リーダーの仕事です。

２つ目は、「リーダーの仕事は決断である」ということです。リーダーは決断に対して責任を取る。例えば、宇宙で新しい機械をつくるための船外活動はバリューに当たります。そうしたバリューの上に、「宇宙ステーションを作り上げていく」という共通のビジョンがあります。そして、さらに最上位には「宇宙で生き延びられること（Save the crew）」があります。宇宙では、自分が死ぬということは、一緒にいるクルー全員が死ぬということです。一緒にいる大切な仲間を守る、あるいは自分の命を守ってくれるのは一緒に飛ぶクルーだという気持ちが、ある意味でリスクの共有につながります。その感覚がチームビルディングの方向性をはっきりとさせている側面はあると思います。

若松　目標に照らし合わせて、現状の戦況や戦力を分析し、リスクを全て可視化して可能な限りつぶしていく。ただ、全てはつぶしきれないので、そこは高い次元の目的を共有して一人一人がやるべきことを明確に追求できる環境をつくり続けることが重要です。

私も、「経営者の仕事は決断である」と言ってきました。「決定と決断は違う。決断は情報不足の中でも決めなければならい行為だから難しい」と。その「決断」の際、「知ち・選せん・行こう」のリーダーシップが必要とも提言しています。まず、現状を常に正しく知ること、次に、価値基準を明確にすること、行動は重点を絞ることです。このサイクルを回しながらリーダーシップそのものを常に更新する。経営においては、このシミュレーションサイクルによって「決断」の解像度を上げていくことが大切です。

野口　おっしゃる通りですね。持っている情報を的確に判断し、迅速に行動に移す。宇宙飛行士は、いわゆるシミュレーションを日々行っています。新人は先輩に付いて、クルーは船長を中心にさまざまな不具合の状況を判断し、コミュニケーションによってその判断に間違いがないかを確認し、その上でリーダーである船長、もしくは船外活動のトップが判断したことに関して、もう１回サイクルを回して正しいかどうかを確認していきます。

その際、リーダーシップと同じぐらい「フォロワーシップ」が大切になります。フォロワーにはリーダーの判断に対して瞬時に建設的な批評をできる手腕が求められます。「リーダーが決めたから仕方がない」ではなく、それぞれの専門分野から見て、その判断が正しいかどうかを瞬時に返す。そして何より大事なのは、迅速な行動です。そうしたシミュレーションを繰り返す過程で、反応速度や精度、信頼度が高まっていきます。

変革の時代だからこそ早く、賢く失敗する

若松　野口さんは、2025年5月に「IHIアカデミー」のアカデミー長に就任されるなど、企業の人材育成に注力されています。実際に仕事をされてきたIHIで、人材を育成されるのは、非常にやりがいのある新しい任務ですね。

野口　IHIアカデミーでは、次の時代を担っていく経営幹部やその下の若い世代の育成に携わっています。今は変革の時代ですから、とがった人材を吸い上げていきたいと考えています。

先ほどお話があったように、現代は全ての材料がそろわない状況であっても決断を迫られる時代であり、その上で決断に責任を持たなければなりません。その場合、半分ぐらいは失敗しますが、私は若いうちに自分で判断し、どのような結果を導くかを知り、その決断の責任をどう取るかを経験すべきだと思います。失敗も含めて経験ができる場所がIHIアカデミーです。

この考えのベースは、宇宙飛行士としての最後のキャリアとなった米スペースX社にあります。CEO（最高経営責任者）のイーロン・マスク氏は、社員に「Fail First, Fail Smart（早く失敗しろ、賢く失敗しろ）」と伝えていました。つまり、失敗から学べということですが、日本の会社は失敗させてくれない。というか、リスクを恐れてそもそも挑戦させてくれません。そこで、IHIアカデミーではあえて背伸びした課題に挑戦させるようにしています。「失敗も已やむ無なし」、でもそこからいかに学ぶかに焦点を当てています。

若松　私も、「成長するためのキャリアには正しい失敗が必要である」と言ってきました。「失われた30年」と言われますが、これは失敗を恐れ過ぎた結果だと考えています。それ以前は創業者の世代。自ら起業し、何度も失敗を重ねて事業をつくり、業態転換をしながら今の会社や業界をつくってきました。ある意味で失敗の連続だった時代です。一方、失われた30年は守りに入った非創業者の時代。安全にコストダウンをしながら利益を上げていく経営が長く続きました。

創業者の事業センスは体験価値からしか生まれません。その点でも、新しい価値に挑戦し、失敗を体験できるアカデミーは大切だと思います。私はTCGの社長就任後に「TCGアカデミー」（経営コンサルタントを養成する企業内大学）を立ち上げました。最後はやはり人ですから。野口さんは、若い世代に向けて積極的にメッセージを発信されています。

野口　現在、いくつかの大学で活動しています。宇宙研究をはじめ、技術が社会にどのような価値を生み出していくのかについて、若い人たちと一緒に考えるのは非常に楽しいですね。私が学生のころには全く思いも寄らなかった方法で未来を変えようとする姿を見るとたくましいなと思いますし、次の時代は新しい可能性に満ちていると感じます。

若松　私は時間との向き合い方について、「過去肯定・現状改善・未来創造」と表現しています。過去肯定とは、「私は運が良い」と受け止める思考法です。私は多くの成功者と会ってきましたが、大半の人が「運が良かった」と言われます。努力の先にある運の良さがポイントです。これこそ、究極の「過去肯定感」です。そして、まだ起きていない未来は明るくつくる必要があるので、現状である今は、「改善（カイゼン）し続ける努力が必要である」という意味です。時間との向き合い方について、野口さんが意識されていることはありますか。

野口　私は、学生や新入社員、中堅社員の世代の方々に明確なビジョンを示すことの意味、未来をつくっていく価値を次のステップへ導きたいと考えています。多くの方が目の前のバリューをつくることに必死ですが、その先に何があるのかを示すべきです。経営トップであればパーパスを示していきますが、現場レベルではリーダーがしっかりとビジョンを示せるように私が導いていきたいと思っています。

プレーヤーが拡大する宇宙産業の未来

若松　近年、宇宙ビジネスが世界的に活発になっています。野口さんはIHIの航空事業に関わり、宇宙飛行士になり、その中で国際宇宙ステーション（ISS）組み立てミッションに参加されました。言わば、宇宙を仕事にされ、技術者として任務に当たっていたわけです。したがって、広義の意味での宇宙産業、宇宙ビジネスに参画していたとも言えると思います。日本企業を含めて、宇宙ビジネスへの取り組み方や可能性、技術力についてお聞かせください。

野口　私はWEF（世界経済フォーラム）の上級フェローを務めていますが、2024年に宇宙産業の成長予測をリポートとして発表しました。そこでは2035年末に宇宙産業が約280兆円になると試算されています。それまで日本では2040年に140兆円の市場になると言われていましたので、その2倍に達する数字ですが、さらに上方修正しなければならないと話が出るほど変化が激しい環境にあります。

急成長の要因は2つあります。1つは、中国や中東などの資金が急激に入っていること。宇宙産業をけん引する国が、米国やヨーロッパ、日本、ロシアなどの伝統的な宇宙国から代わりつつあり、なおかつ増加しています。もう1つは、プレーヤーの拡大です。ロケットや宇宙船を作っていた重工業だけでなく、宇宙を活用しようとする会社へと間口が広がっています。宇宙というアセットを使って地上の事業を展開する動きも広がっており、宇宙からのデータが農業や不動産業、保険業などにも利用されつつあります。

若松　宇宙産業がビジネスとして新たなステージに入ったということですね。

野口　重工業系の企業はもちろんですが、最近は金融系やAI関連企業などへプレーヤーが急速に広がっています。宇宙が単なる夢の舞台ではなく、企業や人々の生活を豊かにするために活用する方向へと変わってきています。特に、2020年ごろから一気に見方が変わっていますね。

私たちが学生のころは、日本人の宇宙飛行士はいませんでした。宇宙は日々の生活とは断絶した世界でした。それに対して、今の大学生は日本人が宇宙で活動する姿が小学校の教科書に載っていた世代です。彼・彼女らは、自分たちの仕事や生活に宇宙をどう活用すれば良いかという話をしています。より身近に捉えているのは時代の変化でしょうね。

若松　本誌の読者や若い世代は野口さんのメッセージを聞き、直接対話する中で、宇宙とビジネスの可能性を感じていると思います。そういった層が新たなイノベーションを、産業を生み出していくのではないかと期待が高まりますね。最後に、野口さんからビジネスパーソンに向けてメッセージをお願いします。

野口　小学生には「夢を持つことは素晴らしい」「宇宙は素晴らしい」と伝えていますが、ビジネスパーソンに向けたメッセージならそれでは足りませんね。仕事があり、生活がある中、夢だけで宇宙は語れません。ただ、それでも繰り返して言いたいのは、「夢を持つことは素晴らしい」ということ。自分の夢を持っている方には、山の頂から目を外さずに、目の前の一歩をどう踏み出していくかを考えていただきたい。夢のない生活は味気ないと思います。山の頂を見ているからこそ、目の前の一歩が楽しくなる。夢を見ること、大きな目標を持つことを躊躇ためらわないでほしいと思います。

若松　素晴らしいメッセージをありがとうございます。本当に勇気付けられました。野口さんのご活躍から今後も目が離せません。本日はありがとうございました。

宇宙飛行士 野口 聡一（のぐち そういち）氏

1965年神奈川県横浜市生まれ、博士（学術）。3回の宇宙飛行に成功し、世界で初めて3種類の宇宙帰還を達成した宇宙飛行士としてギネス世界記録2部門認定。2021年「宇宙からのショパン生演奏」動画などで「YouTube Creator Award」受賞。国際NPO「Genius 100」財団が選出する「世界の100人」に選出。2006年に「ボーイスカウト日本連盟特別功労賞」受賞。宇宙帰還後の燃え尽き体験や死生観を掘り下げた「宇宙の当事者研究」により、2017年に「日本質的心理学会論文賞」受賞。2025年に「プラチナエイジスト 文化教育部門賞」を受賞。国際社会経済研究所理事兼CTO、IHIアカデミー長、カップヌードルミュージアム名誉館長、立命館大学学長特別補佐、東京大学特任教授、国連WFP協会顧問、世界経済フォーラムエグゼクティブフェロー、宇宙財団理事。映画「イントゥ・ザ・ネイチャー」「ハン・ソロ」「星つなぎのエリオ」などで声優としても活躍。趣味は料理、キャンプ、作詞(Sony Music Artists契約)、飛行機操縦。

若松 孝彦　わかまつ たかひこ

タナベコンサルティンググループ　タナベコンサルティング 代表取締役社長

タナベコンサルティンググループのトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種・地域を問わず大企業から中堅企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーから多くの支持を得ている。
1989年にタナベ経営（現タナベコンサルティンググループ）に入社。2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て2014年より現職。2016年9月に東証1部（現プライム）上場を実現。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。『チームコンサルティング理論』『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。

タナベコンサルティンググループ（TCG）

日本における経営コンサルティングのパイオニアと呼ばれ、東証プライム市場上場の経営コンサルティンググループ。1957年の創業から現在に至るまで約19,000社の経営コンサルティング実績を有する。全国900名のプロフェッショナル人材が、上場・大企業、中堅企業に対して、ビジョン・戦略策定から現場の経営システム・DX実装まで一気通貫に支援するチームコンサルティングを提供している。