スーパーマーケットで経営のイロハを学ぶ 若松　ハードオフコーポレーションはリユース業として初めて株式上場（2000年、ジャスダック市場）を果たすなど、業界をけん引するリーディングカンパニーです。テレビやオーディオなど黒物家電のリユース業から始まり、現在は生活用品全般へ事業を拡大。店舗数はFC（フランチャイズチェーン）を含めて900店舗に迫る勢いです。創業者ならではの優れたビジネスセンスが感じられますが、もともと起業を志しておられたのでしょうか？ 山本　大学を決める頃には、「いずれは起業したい」と考えていました。ですから大学は商学部を選び、卒業後は短期間で経営を学ぶために東京・板橋のスーパーマーケットに就職しました。ダイエーや西友といった規模の大きいところでは一通り仕事を覚えるのに時間がかかってしまうだろうと考え、中堅のスーパーマーケットを選んだのです。思った通り、店舗に配属されてしばらくすると責任者を任され、1年後には本部で菓子の仕入れを担当させてもらうなど、退職までの2年半の間に本当に多くの経験をさせていただきました。中でも勉強になったのは、毎週土曜日の夜に行われた自主的な勉強会です。米国のチェーンストアの経営理論や粗利益といった基礎的な数値管理について習得できました。 若松　経営する上でマネジメント理論を学ぶことは非常に重要です。製造業に導入され始めていましたが、流通業にもマネジメントの必要性が叫ばれた時期の先駆け的な学びですね。どんぶり勘定の経営か、効率を追求した経営かの選択は、個人商店で終わるか企業へ成長していくかの分かれ目にもなります。 起業して事業を拡大するも バブル崩壊で倒産危機に直面 若松　スーパーマーケットで経営を学ばれた後、すぐに起業されたのですか。 山本　はい。ちょうど新潟県新発田市にアーケード街ができたところで、そこに15坪（約50m²）の店を借りてオーディオやテレビなどを販売する「サウンド北越」を1972年に創業しました。私はまだ24歳でしたが、その頃から決めていたのは「公私混同をしない」ということ。私の父は電器店を営んでいましたが、実は小さい頃は家が商店であることが嫌でした。店番をさせられるし、家族団らんの時間はほとんどありません。そんな公私混同の悪い面を見てきましたから。 若松　創業当時から「公私混同をしない」と、自らを律した経営を心掛けていらっしゃったのは素晴らしいですね。オーディオを商材に選んだのは、家が電器店だった影響からでしょうか。 山本　少しは関係ありますが、それよりもオーディオは格好良いじゃないですか（笑）。それに小さな店で営業できることも理由でした。その後、サウンド北越は新潟県内にパソコンを扱う3店舗を含めて7店舗まで広がりました。ところが、1990年にバブル経済が崩壊。その影響で1992年の売り上げが前年比5割程度まで落ち込んだことで、資金繰りに走り回る日々が始まりました。 若松　売り上げが半減すると、銀行から新たに融資を受けることも難しくなります。 山本　例に漏れず、銀行には断られましたよ。そこで、私はお付き合いがあった菊水酒造の高澤英介社長（当時）の元に、相談という名の融資のお願いに行きました。高澤さんは最初からお見通しで、私の話を一通り聞いた後に「まず、真っ白になりなさい」とアドバイスをくださいました。要は「リセットしなさい」ということ。私の人生を変えた大事な言葉です。思い返せば、それまでは「バブルらしいことには手を出さずに真面目に働いてきたのに、なぜこんな目に遭うのか？」という気持ちがありました。しかし、真っ白になって冷静に考えると、理念なき戦いだったことに気付いたのです。もちろん、会社に理念らしきものはありましたが、取って付けたような経営理念で本物ではなかった。高澤さんの言葉によって、「会社の理念がお客さまから否定されたという現実」を直視することができたのです。 若松　「真っ白になりなさい」とは、素晴らしいアドバイスです。短い言葉ですが、非常に深い意味があって感動します。自らリセットボタンを押すことで、「あなたは本当に何がやりたいのか」「何をやるために生きているのか」という事業家、経営者にとって一番大事なことに気付かされた問いだったわけですね。 山本　その通りです。私は、真っさらな気持ちになって、「残りの人生をどのような事業に使うべきか？」「社員も含めて1日の大半を仕事に費やすならば、どのような店が良いか？」「どのような理念が良いか？」について、とことん考えました。そして、ハードオフの経営理念でもある「社会のためになるか」という結論にたどり着いた時、21世紀はエコの時代という大義と、サウンド北越でお客さまから下取りした中古品を年1回、ガレージセールとして販売すると大変好評だった光景が自然と重なりました。ハードオフのルーツとなるアイデアがひらめいた瞬間であり、資金繰りは苦しいままでしたが、不思議なことに精神的な苦しさはそこから半減していきました。 若松　資金繰りが苦しいと、自ら泥沼に入って抜け出せなくなる経営者は少なくありません。私も経営コンサルタントとして、「一度、ゼロから考えてみましょう」とアドバイスすることもあります。しかし、全ての方に響くわけではありません。謙虚に学び公私混同をしない、自分を律することができる山本社長だからこそ、リセットして考えられたのだと思います。 山本　「リセット」という言葉は、今でも社内でよく使っています。リセットボタンは自ら押さないとダメです。これも私が経験から学んだことであり、社員研修の冒頭でいつも社員に伝えています。

反対が大きい事業ほどビジネスチャンスがある 若松　現在の売上高は536億円（2018年3月期、直営・FC合計）に上り、さらに営業利益率も6.7％と高い値を維持されています。経営理念が浸透しており、ビジネスモデルも地に足が着いています。ハードオフでは、仕入れから修理、販売まで一貫して手掛けることでローコスト・ハイリターンを実現されていますが、こうしたビジネスモデルはやはり小売業の経験から導かれたのでしょうか？ 山本　それまでの経験から学んだのは、「価格決定権を持たないビジネスは脆弱だ」ということ。粗利益を確保するには価格決定権は絶対に必要です。真っ白になった時、それまでと思考ががらりと変わりました。まず、ローコスト・ハイリターンを実現するため、仕入れから修理、販売まで社内で完結する仕組みを考え、社員一人で三役から五役をこなしながら事業を軌道に乗せていきました。 若松　スーパーマーケットで学んだローコストのノウハウと、オーディオ事業から得たハイリターンのアイデアを組み合わせたリユースモデルが生活用品全般に広がっています。新事業のアイデアはどのように出てきたのでしょうか。 山本　お客さまです。オーディオなどの買い取りの際、「オーディオやテレビ以外の不用品も引き取ってほしい」というニーズが寄せられたことから、衣類などを扱う「オフハウス」や玩具・趣味用品を中心とする「ホビーオフ」など6つの分野が派生しました。私にとって、ライバルは同業他社ではありません。極論すれば、競合はお客さまのウォンツとニーズ。お客さまのウォンツとニーズに従って専門特化していけばよいのです。 若松　ウォンツとニーズに従うとは、顧客が求める価値へのチャレンジと言い換えることができます。お話を伺うほど、リーディングカンパニーであり続ける理由が納得できます。ところで、酒類を扱う「リカーオフ」は、従来の事業と毛色が異なるように感じていました。どこから着想されたのか非常に興味があります。 山本　実は、私の妻からヒントを得ました。職業柄、贈り物などでお酒をいただく機会が非常に多いのですが、私はそんなにお酒を飲みません。自宅の納戸がお酒でいっぱいになっており、妻から「何とかしてほしい」と言われました。その時、同じような悩みを持つ人は多いのではないかと直感しました。早速、社内で提案しましたが、「口に入るものはリスクがある」など反対の嵐。ですが私は、反対意見を聞けば聞くほど「いける！」と確信しました。なぜなら、事業化の心配が大きいならば、他社にとっても参入するのは難しいはず。つまり、参入障壁が高いほど、チャンスが残されているのです。 若松　その通りですね。私は「役員会で全員が賛成するようなビジネスは成功しない。その時点で世の中の認知が進んでおり、すでに出遅れている可能性が高い」と言っています。奥様が感じられた現実（＝最も身近な消費者の声）を、ヒントにされたところが創業者らしい嗅覚ですね。 山本　私が酒好きの“飲んべえ”だったらリカーオフは誕生していません（笑）。自宅の納戸がいっぱいになることもなかったと思います。実は、同じ経験がハードオフを始めた時にもありました。「新品のオーディオを扱う格好良い事業をしているのに、なぜ中古品事業なんかするのか」と半分の社員が辞めていきました。この時は経営者としてとても情けない思いをしましたが、この経験が「残ってくれた社員を幸せにしたい」という株式上場の動機にもなりました。 「リユースの中継基地」として現在約900店舗を展開している 逃げないで正面突破したからこそ今があると痛感しています 電器店の駆け込み寺としてFCと共に成長する 若松　現在は、直営店とFCを合わせると897店舗（2018年11月末時点）に上っています。直営店が約300店舗と全体の3割を占めていますが、当初からFC展開を視野に入れていたのでしょうか。 山本　いいえ。ただ、ハードオフのスタートから1年ぐらいすると業界紙に取り上げていただけるようになり、その記事を読んだ浜松のある企業が突然来社されて「FCをしたい」という申し出をされました。正直に言いますと非常に戸惑いましたが、「FCの実験台と考えてもらえればいい」とまでおっしゃっていただき、挑戦しようと決めました。FCに向けて事業をブラッシュアップする中で一皮むけて成長できたこともあり、今でもとても感謝しています。 若松　バブル崩壊や大型電器店の台頭によって小売店の淘汰が進む中、ハードオフのFCはつぶれそうな電器店の「駆け込み寺」とも呼ばれていました。山本社長はこれまで多くの経営者と社員、その家族を救ってこられましたが、フランチャイジー（加盟店）を選ぶ条件、基準はありますか？ 山本　いくつかありますが、なんといってもトップがリセットボタンを押せるかどうかですね。債務超過であっても包み隠さずに話してくれる方とは一緒に頑張ってきましたし、格好つけてウソをつく方はお断りしてきました。 若松　山本社長自身が、真っ白にして出直してこられた。社長ご自身が通って来られた道ですから、数字のウソも手に取るように分かるはずです。その洞察ですね。私もコンサルタントとして300社以上の経営再建のお手伝いをしてきましたが、丸裸になる覚悟が経営者にないと立ち直ることなどできません。 山本　債務超過であっても、幸いなことに人と店は残っています。まずは、損を覚悟で在庫をたたき売って、そのお金をリニューアル資金に充ててもらいました。FCの中には186億円の負債から復活を遂げて、株式上場を果たした加盟店もあります。やはり、逃げないで正面突破したからこそ今があると痛感しています。 ネット通販と海外展開を加速し 2030年に1500店体制を目指す 若松　所有からシェアへと消費者の意識が急速に変化し、いわゆる「シェアリングエコノミー」の時代といわれている現代。いまやハードオフは生活に密着した社会のインフラとして、なくてはならない存在です。今後も出店を進めて、2020年に1000店舗、2030年には1500店舗体制にすることを目標に掲げていらっしゃいますね。 山本　東日本大震災の後、お客さまから「早くお店を開けてほしい」という声を多くいただきました。それ以降、社員研修では「社会のインフラとしての自覚を持ってほしい」と伝えています。人が全てであり、社員教育はあらゆる業務に優先する重要事項として取り組んでいます。 若松　国内は少子高齢化が進んでいます。国内市場の縮小も懸念される中、店舗戦略において重点分野・地域などはありますか？ 山本　（目標の）1500店舗のうち、300店舗は海外に立地できるよう布石を打っているところです。2017年に出店したハワイの店舗はうまくいっており、オープンに向け準備を進めている米国本土でも受け入れられるだろうと踏んでいます。米国では自宅の前で不用品を販売するガレージセールの文化が定着しており、良質な商品を集められるかと危惧していましたが、「プロに適正な価格で買い取ってもらいたい」というニーズはあると確信できました。買い取りから販売まで行うハードオフの自給自足型のビジネスモデルがもっと広がっていくと思います。 また、当然ながらネットは重視しています。オンラインショップに加えて、2018年9月からスマートフォン向け無料アプリの配布をスタートしており、売上高の構成比を全体の10％まで引き上げていきたいと考えています。ただ、ここにきてネット通販最大手のアマゾンが実店舗による小売業を始めるなど、リアルを重視する流れがありますから、最終的には「ネットとリアルの二刀流」を使いこなしたところが勝者になるだろうと予測しています。 若松　リアルとネット、新品と中古品。どちらにも良さがあり、消費者は両方をうまく使いこなして買い物や生活を楽しんでいます。そうした時代を支える社会のインフラとして、ますますご活躍されることを祈念しております。本日はありがとうございました。㈱ハードオフコーポレーション 代表取締役会長兼社長 山本 善政（やまもと よしまさ）氏
1970年3月拓殖大学を卒業。1972年7月オーディオ販売業「サウンド北越」（現ハードオフコーポレーション）を新潟県新発田市で創業。順調に業績を伸ばすも、1992年初めに業界縮小のあおりを受け売り上げが急落。当時、下取り品をガレージセールという形で販売したことがヒントとなり現在のビジネスモデルを考案した。1993年2月「ハードオフ」へ業態転換を開始。社会の環境問題意識の高まりを背景に、業績は急速に回復。安定的な成長を続け、2000年11月ジャスダック市場に株式上場。その後2004年2月に東京証券取引所第2部、2005年3月に第1部に市場を変更。全国47都道府県と海外にグループチェーンを約900店舗展開している。
タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ たかひこ）
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。