おごらず「誰のために」を問い続ける   若松　先般は、タナベ経営主催のセミナー「社長教室」へのご出講、ありがとうございました。ジャパネットたかたは、売上高が約1540億円（2014年12月期）と、通販業界大手に成長されました。成長過程において、「会社が変わったな」と感じた時期や節目はありましたか。   髙田　家業のカメラ店（佐世保店）を出した30歳当時から、「1000億円を目指す」などの意識はなく、今でも（その規模に）育てた感覚はありません。しかし、企業が大きくなるにつれ、社会の人々から見られていることを感じるようになり、1000億円を超えたとき、それを強く実感しました。   企業が大きくなると、経営者の責任と課題が増えます。社員が増え、養う意識も随分と変わりました。   若松　企業成長には「1・3・5 の壁」があります。年商で100億円、300億円、500億円、1000億円、3000億円……という規模の壁です。ジャパネットたかたが超えたのは、まさに1000 億円の壁だったのかもしれません。   企業経営の原点となる志や夢を、どのように持たれて成長してこられたのですか。   髙田　長寿企業は、一貫して普遍的なものを持っています。普遍的なものとは、消費者の求めに応じること。時代の変化に対応しながら、消費者が求めるものを提供し続ける。おごらず、「誰のために」と自分に問い続けることが重要です。   だからこそ、企業理念は「人の幸せに寄与すること」以外にありません。半面、企業が継続的に発展するためには、利益などの数字も重要です。   私は“ 数字人間” で、数字にコミットする経営手法を取っています。「経営者が数字のことを言うのはタブーだ」と言われますが、全ての経営者は数字で動いている。利益を上げねば、世の中のためにならないからです。その数字をつくる過程が理念に基づいているかどうかで企業の価値は変わります。   成長とは、自社をどう高めるかであって、他社との比較ではありません。ライバルを意識し過ぎると、身の丈を超える数字を求めるようになりがちです。背伸びし過ぎれば、社員や取引先にしわ寄せがいってしまいます。   若松　髙田社長が築いてこられたビジネスモデルだからこそ実感できる経営観です。私も企業成長は顧客価値の変化への対応と自己変革の先にあると考えています。そして経営理念は、成果（利益）が挙がらないと信じる価値にはなり得ません。企業規模が大きくなるほどミッション（使命）が必要です。髙田社長はどのような会社を目指してこられたのですか。   髙田　「求められる会社」です。「こういう会社がある」ではなく、お客さまから「こういう会社は必要だよね」と思われる会社になりたいのです。商品を買ってくださる方だけでなく、子どもやお年寄りの方にも、ジャパネットたかたのことを知っていただけている。そうした存在感を質・量ともに持ち続けられる会社であってほしいですね。   若松　これまでに300社以上の企業再建を手掛けてきましたが、会社がつぶれてなくなるのは、社会における存在価値がなくなったからです。「求められる会社」であり続けることは、「100年企業」になる条件であると思います。   株式会社ジャパネットたかた 前代表取締役社長／株式会社A and Live 代表取締役　髙田 明（たかた あきら）氏
1948年長崎県生まれ。大阪経済大学卒業後、機械製造メーカーに就職し通訳として海外駐在を経験。74年に父親が経営するカメラ店へ入社。86 年に「株式会社たかた」として分離独立。99 年に現社名へ変更。90 年にラジオショッピングを手掛けたのを機に全国へネットワークを広げ、その後テレビ、チラシ・カタログなどの紙媒体、インターネットや携帯サイトなどでの通販事業を展開。2012 年には東京へオフィスとテレビスタジオを新たな拠点として開設。2015 年1 月に「株式会社ジャパネットたかた」の代表を退任し、同時に｢株式会社A and Ｌive｣を設立。                        

消費者1人ずつに呼び掛けるつもりで商品を提案

  若松　私は髙田社長から、エアコンや高圧洗浄機などいろいろな商品を買いました（笑）。テレビでのプレゼンテーションは、髙田社長が目の前にいる感じ、お茶の間にいる感じがするから不思議です。あの臨場感はどこからくるのでしょう。   髙田　常にお客さまと対話をする気持ちで、カメラに近寄ったりします。社員に対しても同じで、家族のような感覚で接しています。私は道ですれ違う人からも、よく声を掛けられます。そういう距離感を会社全体で出したい。コールセンターでも、お客さまと家族のような会話ができる人を養成したいですね。   若松　顧客に最も受け入れられるのは「あなただけのビジネス」です。一方、商品はたくさん売らねばなりません。多くの消費者に向けて、「あなただけに提案している」というイメージを打ち出す。だから、多くの消費者が心奪われるのでしょうね。   髙田　50万人の視聴者がいれば、その一人一人に呼び掛けるつもりで話しています。最近は、高齢者にタブレット端末をご紹介しています。音声認識機能があり、指で触って体感的に操作するタブレット端末は、シニア世代にこそ適していますから。   若松　IT に苦手意識を持つ人も多い高齢者に、タブレット端末を売るのはすごいですね。商品の提案が全てソリューションになっています。主婦にも高齢者にも家族にも、それぞれの課題を解決する「ソリューション提案」。その切り口が常に新しくて「ハッとする」、「そういう使い方があったのか」と納得する。髙田社長ファンが多くいらっしゃるのも分かります。ところで、通販業界はこれからどのように進化するのでしょうか。   髙田　若い人たちは先端技術を使いこなしていますから、今後はネットスーパーが発展するでしょう。恐らく店舗は“ 倉庫” になりますよ。例えば、ネットで注文すれば、最寄りのコンビニエンスストアから商品が届く。これからの10年、20年で相当変わるでしょう。   若松　メディアミックスを進められていますが、ネットやテレビなど媒体別の購入割合はどれくらいでしょうか。   髙田　現在はネットとテレビが同じくらいで、紙媒体がそれより少し多い状況です。メディアミックスの特性で、テレビだけを見て購入するのではなく、テレビで見てからネットで購入する方も増えました。どの媒体から買ってもらってもよいのです。これからは、間違いなくネットが主流になり、テレビ通販も電話で注文を受けることはなくなるでしょう。コールセンターは注文を受けるのではなく、アフターサービスがメーンになります。こればかりは人がやらないと。 覚悟がないとミッションは貫けない   若松　ジャパネットたかたは事業そのものが「ビジネスモデルブランド」でありながら、分割払いの金利負担といった「サービスブランド」も数多く開発されました。さらなるブランド戦略が必要ですね。   髙田　企業の価格競争は、もう限界にきています。「日本一安い」と打ち出せば、必ず他社が同じことをするため、差別化も図れません。企業の評価は、お客さまとどこまで信頼関係をつくれるか。価格とサービスが一気通貫につながらないと評価されない時代が来るでしょう。今後は付加価値が重要になります。   若松　髙田社長が取り組んでこられた「商品に新たなストーリーを創り、語ることで価値を示すこと」は付加価値そのものです。   髙田　企業が選んだモノの価値に、お客さまがお金を払われる。金額に見合った価値を提供できれば、私たちだけの価値ではなく、生産者の価値にもなる。その価値観の共有は重要です。誠実に真実を貫き通し、本当の価値を見抜く力を持たねばなりません。   若松　どんな商品もミッションを持って生まれてきています。ミッションがなくなると商品寿命も尽きます。その大切さを、どのように組織に浸透させているのですか。   髙田　経営者には、覚悟が要りますね。覚悟がないと、ミッションや理念を貫く企業にはなれません。なかなか難しいですが、ブレない心で前進していく気持ちが必要でしょう。 世阿弥の言葉にあるように「自分が見ている目＝我見」とは別に、「見られている目＝離見」があります。「企業はこうあってほしい」という消費者が求める目を忘れたとき、我見に走る。その瞬間に売れなくなります。「安いです」と言っても、通じなくなる。見られている目を理解し、自分で見ることです。さらに、「見せる目＝離見の見」も重要です。どう自分を見せるのか。これはテレビ通販だけでなく、全ての商売の本質だと考えます。   株式会社タナベ経営 代表取締役社長　若松 孝彦（わかまつ たかひこ）
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000 社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。1989 年タナベ経営入社、2009 年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。著書『100 年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか多数。     古人の跡を求めず、古人の求めたるところを求める   若松　これまでのお話を具現化したのがジャパネットたかたなのですね。結局、会社は経営者・リーダーの意志によってつくられます。   髙田　社長は目標を掲げて社員に示し、それを遂行する戦略を立てる。しかし、「目標を達成しなさい」ではなく、社員が戦略を実行するよう持っていかねばなりません。だから教育ほど大事なものはないと常に言っています。教育で人は変わりますから。ジャパネットも、もっと学んで成長していけば、さらに素晴らしい会社になると期待しています。   若松　長年やってこられた社長業への思いをお聞かせください。   髙田　社長業で必要なのは、66 歳の私が語るのも気恥ずかしいのですが、「愛」です。人を愛して感じる心がないと、人を動かすことはできないし、人に感動を伝えられません。   企業は世の中に奉仕するためにある。奉仕するために利益を出すよう努力するという理念を、社員と共有することも大切です。ジャパネットたかたを評価できるのは、社員がそうした愛や理念を持つ集団になっているところです。   若松　「ジャパネットを100年企業にする」と宣言されていますが、後継者や次世代に期待することは何ですか。   髙田　私は、2015 年1 月に社長を退任しましたが、あと１年くらいは応援するつもりです。現在はアドバイザーとしてガンガン言いますが、大胆に変えている部分にはタッチしません。普遍的な部分を信じて持ち続けることができれば、他のやり方は変えてもよいと思います。長男の髙田旭人社長の体制下、新たなことに挑戦し、人事制度や労務制度などもより良い方向に変えています。それが世代交代の意義だと考えます。後継者に譲るとは、「任せる」ということです。前社長が「影の社長」になってはいけませんね。   若松　ビジネスモデルをつくり上げ、「お客さまを大事にする」「社員を大事にする」という「愛」を、言葉だけでなく実践されてきた重みを感じます。理念を大切にしながら、何を変えて何を残すか。「古人の跡を求めず、古人の求めたるところを求めよ」（松尾芭蕉）の精神で、次世代の皆さんが今を超えていかなければならないですね。   髙田　私がテレビに出なくても成長するなら最高です。   若松　確かに、そこに事業承継の本質があります。しかし、出演されないとなると、一視聴者としては寂しい限りです。「髙田社長が選んだモノ（物）語」は、私たち消費者に楽しさと安心を与えていますから。   髙田　そう言っていただけて本当にありがたいです。しかし本音は、私が売らなくても成長できる企業になってほしいのです。現社長に引き継いだとき、ホールディングスの社名を「ジャパネット」とし、「たかた」の名前を外したのもそのためです。現在「ジャパネットたかた」の社名は、子会社の各制作部門と商品開発部門が使っているだけで、他は全て「たかた」なしです。   若松　会社にとってオーナーは大切ですが、それ以上に「オーナーシップ」が大事です。「自分の会社」と思える社員をどれだけ育てられるかが、特にオーナー企業にとって大切なことだと思います。   本日はお忙しい中、佐世保のスタジオも拝見させていただき、本当にありがとうございました。ますますのご活躍を祈念しています。