社員に支えられ15期連続増益を達成   若松　「熱烈中華食堂 日高屋」「焼鳥日高」などをチェーン展開するハイデイ日高は、首都圏を中心に400店舗以上を運営。売上高は前年比5.5%増の406億4300万円（2018年2月期）と東証1部上場企業として持続的成長を遂げていらっしゃいます。   神田　特別なことをして伸びたわけではなく、当たり前のことをやってきただけです。うちの商売は中華料理に携わる人なら誰でもできるビジネスですが、武器があるとすれば社員でしょうね。社員が会社を大きくしてくれました。   若松　業績を拝見すると経常利益率が高いという特徴があります。さらに、過去最高益の更新が続いています。高い業績を維持する企業には、好業績を生み出す仕組みや文化が根付いているものです。   神田　おかげさまで、営業利益、経常利益ともに15期連続で過去最高を更新しています。企業文化という意味では、無駄遣いしない文化が浸透しています。私自身、一度も社用車を持ったことはありませんし、接待交際費を使いません。上の背中を見て社員にも無駄遣いをしない文化が浸透していますから、当社に接待交際費はほとんどありません。世の中には接待交際費の金額（の大きさ）を自慢する会社もありますが、そのお金を社員の給与に充てたい。これが私の考え方です。そうすれば、社員の家族も喜んでくれますから。   若松　まったく同感です。私も社用車は持っていません。業績は日々の積み重ねで作られます。好業績を継続するには、トップをはじめとする社員一人一人に業績を作り出す行動が落とし込まれていることが重要ですね。     個の強みを生かしチーム力で多店舗展開   若松　駅前立地の出店を積極的に進めており、目標600店舗を掲げていらっしゃいます。チェーン展開をスタートした1980年代、同業他社は郊外のロードサイドに出店するところが多く、“駅前立地”という戦略は業界で非常識と捉えられていました。   神田　当社の創業は1973年。店舗はさいたま市の大宮にありましたが、駅前にはおでんやラーメンの屋台があって最終電車の時間まで人だかりができていました。当時は首都圏のどの駅前でも屋台がありましたが、道路交通法や行政の規制が厳しくなる中でその数は急速に減少していきました。駅前出店を決断した大きな理由は、「屋台のお客さんはどこに行くのだろう？」と思ったから。それに、低価格のハンバーガーショップや牛丼店が駅前立地で成功しているのに、「日本の国民食とも言えるラーメン店が駅前にないのはおかしい」と矛盾を感じていたこともありました。挑戦してみると、そこには宝の山がありました。   若松　家賃の高い駅前立地を軌道に乗せたポイントはどこにあるのでしょうか。   神田　家賃を回収するには長時間営業が欠かせませんが、同業のほとんどは個人経営のため福利厚生の整備がネックになっていました。当社はそこに力を入れたことで、チェーン展開を進めることができました。   若松　早くから加工工場を持つなど、仕事の分業を進めた点も、チェーン展開やローコストオペレーションの原動力となっています。セントラルキッチンという言葉すらない時代でしたが、比較的早い時期に工場を建設されましたね。   神田　工場をつくったのは1986年、まだ3店舗しかない時期でした。大宮でラーメン店を経営しながら駅に向かう人を観察すると、お弁当を持って電車通勤している人がだんだんと減っていることに気付きました。そこに商機があると思い、社長（高橋均氏）と弟（現顧問・町田功氏）に「それぞれが店を経営するのではなく、組んでやれば生活の基盤は十分につくれる」と話したところ、2人は残ってくれました。この決断が全ての始まりです。私はお金を借りて勝負するのが好きでしたが商品開発には暗かった。そこで、味や商品にこだわる現社長には商品開発を担当してもらい、地道にコツコツやる弟には工場を任せたところ非常にうまくいきました。いつも「ここで終わらない」「もっと店を増やしていこう」と3人で話し合いながら事業を進めてきたことが今につながっています。     リーダーの決断が企業の成長を決定する   若松　屋台や弁当といった、誰にでも見えている風景を見逃さない点が素晴らしい。特に、逆風に立たされた屋台を見てほとんどの人は「屋台の時代は終わった」と考えますが、顧客の動きに着目されるところに卓越した経営センスがうかがえます。   神田　格好良く言えば、世の中の流れ、風を捕まえたということかな（笑）。もちろん、クルマ社会がもてはやされる時代に駅前出店するのだから、金融機関からは「ばかげている」と反対されましたよ。でも、私は屋台のお客さまに懸けてみたかった。企業の存続は経営者の決断にかかっています。決断してから半年や1年で正しいかどうかは分かりませんが、5年、10年たつと見えてきます。社長がどのような決断をするかが成長を決定付けると私は考えます。   若松　決断は社長にしかできません。決定と決断は違います。情報が豊富にある中で決めるのは決定、決断は情報不足の中で行うため難しい。決断の起点をどこに置いているのでしょうか？   神田　勘でしょうね。正直なところ経営は勘だと思いますし、それは逆転の発想の中にあるように感じています。人が行かない道にこそ、チャンスがあります。   若松　決断の起点が逆転の発想にあるというのは、非常に興味深いお話です。みんなが反対する尖った発想によって新市場が生まれた事例は枚挙にいとまがありません。反対に、役員全員が賛成するような挑戦は成功しないものです。全て逆を行けば成功するわけではありませんが、逆から見ることは決断する上で価値があります。   神田　以前、テレビでアネハヅルの生態を追ったドキュメンタリーが放映されていました。アネハヅルの群れは日本を離れるとヒマラヤを超えて何千㎞も旅をします。ですから、群れのリーダーは最も良いタイミングを選びます。逆風のタイミングを選べば体力を消耗して目的地までたどり着けませんから。これは企業経営と非常に似ています。世の中の流れに沿っていない決断をした会社の社員はかわいそうですよ。同業にも成長している会社と低迷している会社がありますが、どちらの会社の社員も一生懸命働いています。しかし、経営者が決断を誤れば成長を続けることなどできません。   若松　おっしゃる通りです。戦略の失敗は戦術ではカバーできません。ですから、経営者の勘は企業の将来にとって非常に重要です。   日高屋定番メニューの「中華そば」390円と「餃子」230円（6個）。関東1都5県で約400店舗を展開する       消費者の心をつかむ「ちょい飲み」   若松　それにしても、会長は世の中を非常によく見ていらっしゃいます。ここ数年、日高屋が提唱する「ちょい飲み」というキャッチフレーズも、時代の変化を鋭く射抜いています。   神田　「ちょい飲み」も、発想は同じです。昔は、給料日になると終電時間まで目いっぱい飲む人が大勢いました。給料日の翌日は駅周辺を掃除しなければならないほどでしたが、今では掃除することがぐっと減りました。給料日に目いっぱい飲むというより、毎日軽く飲んで家に帰る人が増えていますから、「ちょい飲み」がちょうどよい。大宮は単身赴任で来ている証券会社の社員や銀行員が特に多い地域ですが、そういう方々に「日高屋は転勤族に絶対必要な店」と言っていただいています。家に帰って1人で飲むのは味気ないですからね。   若松　つまみになるメニューも充実していますし、1000円程度でビールとつまみが頼める価格設定も単身赴任者のニーズに合っています。   神田　お客さまから飽きられないように、社長（高橋氏）がさまざまなメニューを開発してくれて、とても助かっています。企業は、1人では大きくできません。   若松　チームの力ですね。それぞれの強みが集まることで、より大きく成長していく好例です。新業態の「焼鳥日高」はすでに24店舗に広がっています。今後は上場も視野に入れて拡大されていくのでしょうか？   神田　焼き鳥店を始めたきっかけは社員の福利厚生です。主力のラーメン店は重労働ですから、働き盛りを超えた社員のために、比較的に軽作業で運営できる新業態を始めました。実際にやってみると、立ち飲みスタイルは立地によっては大きなニーズを秘めており、上場も夢ではないと考えています。   若松　軽く飲みたい時など、立ち飲みは私も好きなスタイルです。消費者の立場から見ても、立ち飲みのニーズに応える業態として焼き鳥はとてもマッチしています。   神田　同様の店には儲けのためにビールの値段を上げる店が多いですが、このビジネスで大事なことは安くすること。ビールはどこの店で飲んでも同じ味ですからぐっと値段を下げて、その分、おいしいつまみを開発して付加価値を付けていくのが良い戦略だと私は思います。   若松　味が同じビールは価格で差別化を図る一方、つまみは味で差別化して付加価値を高めていく。払う金額が同じくらいなら料理がおいしい方を消費者は選びますから、今後も広がっていくでしょう。   神田　「大衆酒場HIDAKA」を今年（2018年）7月に開店しました。昭和初期の感じをイメージして、ちょうちんには「めしと酒」。600店舗規模になると店舗がバッティングしてきますが、業態を変えれば既存店の近隣へ出店が可能になります。競合の出店から防衛する意味でも、店舗数を増やしていこうと考えています。   若松　大衆酒場なのに、あえて「HIDAKA」というローマ字表記をするところなど、遊び心が詰まっていて魅力を感じます。ミスマッチにすることで、世代によっては懐かしく感じたり、新しさを感じたりできるところが面白い。「ちょい飲み」もしかり、会長のネーミングにはブランド化できる力があります。     日高屋を大きくしてくれた社員にまず恩を返したい。   社員を大事にする当たり前の経営に徹する   若松　既存店に加えて新業態の成長も大いに期待されますから、目標に掲げる600 店舗の達成も遠くないでしょう。会長は一代で国内屈指の外食チェーンを築かれましたが、経営者として大事にすることは何でしょうか？   神田　時代は回っていますから長く続くかは分かりません。ただ、能力のない私がここまでこられたのは社員のおかげです。ですから近々、頑張ってくれた社員に私の株を進呈したいと思っています。例えば、10億円であれば100万円ずつを1000人に渡すことができます。社会貢献として学校や病院を建てる経営者を立派だと思いますが、私は日高屋を大きくしてくれた社員にまず恩を返したい。それが順序だと考えています。   若松　会長の気持ちが行動からも伝われば、社員はうれしいでしょうね。「人を大切にする」と言う経営者は多いものの、行動となるとなかなか難しいものです。   神田　当社の勤務時間が朝9時から夕方5時までという、一般的な企業の形だったらこのようなことは考えなかったかもしれません。ただ、実際に社員が朝まで店舗を営業して、大変な思いをしながらここまで会社を大きくしてくれました。だから、返すのは当たり前です。自然なことだからちっとも良いことをしている感覚はありません。   若松　直接の目的ではありませんが、社員のモチベーションが上がれば顧客にも喜ばれ、業績はさらに上がります。上場企業として株価が上がれば、社員が豊かになって幸せになる好循環につながっていきます。   神田　「お金を儲けよう」ではなく、「一緒に働いている人を幸せにしよう」と思って働くと、会社は大きくなって儲かっていくもの。今の業績は当たり前のことを続けた結果です。当たり前のこととは、社員を大事にすること。もちろんパート社員も大事にする。当社は、パート社員にも賞与がありますし、年に1度は感謝祭としておいしいものを食べてもらいます。そして、お客さまに感謝すること。私は、田舎から出てきてラーメン店を始めたこともあって、お客さまに来ていただけることが本当にありがたい。この思いは社員にも共有されていますし、顧客を大事にする姿勢が企業文化として根付いています。今は組織の規模が広がる中、この当たり前の経営をきちんと残していくことが課題だと感じています。   若松　タナベ経営の創業者・田辺昇一は生前、「儲かるは道、儲けるは欲」とよく言っていました。会長のお話を聞いていると、その言葉がよみがえってきました。変わらない当たり前の経営と、時代の流れを読む新しい挑戦で、ますますのご活躍を祈念しております。本日はありがとうございました。     ㈱ハイデイ日高 代表取締役会長 神田 正（かんだ ただし）氏 1941年、埼玉県生まれ。中学卒業後、本田技研工業などに勤めた後、ラーメン店で働く。1973年に大宮市（現・さいたま市）内にたった1人でラーメン店「来来軒」（当時の名前は「来々」）を開店。1978年に日高商事( 現・ハイデイ日高)を設立、代表取締役社長に就任。1984年に大宮市にセントラルキッチンを開設、業界の常識を覆す「職人不要のラーメン店」づくりに着手。1993年に都内1号店を出店。1999年、ジャスダック（現・東証JASDAQ）に上場。2005年に東証2部、2006年に東証1部に上場。2009年代表取締役会長に就任。   タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ・たかひこ） タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。