14の業務・役職を経験し46歳で社長に就任 若松　ジョンソン・エンド・ジョンソン（以降、J&J）は世界60カ国に250以上のグループ会社を有する世界最大級のヘルスケアカンパニーです。2012年、46歳で社長に就任された日色社長は、新卒入社の生え抜き社員だとお聞きしました。なぜ、J&Jを選ばれたのでしょうか。 日色　理由はいろいろとありますが、実はJ&Jは一番に内定をいただいたのです。ラブレターをもらった途端に相手のことが気になってくるように、内定をいただいてからJ&Jの話を聞くうちに「良い会社だな」と思うようになりました。すでにJ&Jは世界中で事業を展開していましたが、日本ではまだ小さな会社で、知名度も低かった。そこにポテンシャルを感じましたし、ヘルスケアという人間の暮らしにとって必要不可欠な事業領域に興味を持ったことも理由です。 若松　一番に内定が出たということにも縁を感じます。社長に就任するまでさまざまな部署で仕事をされてきたそうですね。 日色　入社してすぐに医療機器の営業を担当しました。大学を出たばかりの社員が研修を受けて、大学病院などの手術室で外科医に対して医療機器の使い方を教える仕事でしたが、配属先の静岡市は支店がなく自宅をオフィスにして1人で営業に回っていました。近くに上司はおらず、病院の先生や取引先に育てていただいたといった感じでしたね。振り返ると、良い上司や縁、運に恵まれてここまできたことを実感しています。 若松　まさに「たたき上げ」ですね。20代でマネジャーになったそうですが、リーダーシップをどのように学ばれたのでしょうか。 日色　入社から3年後に名古屋支店のマネジャー（課長）になりました。新分野の成長を見込んで大量採用した結果、会社の規模が3倍になり管理職が足りなくなったため最後の1枠に私が選ばれたのです。よく分からないまま管理職として試行錯誤していました。転機となったのは28歳の時。それまで、日本のJ&Jには体系的な人材育成や会社全体としてスキルを上げていく仕組みはありませんでしたが、米国から赴任していたリーダーの提言で、私が2カ月ほど米国へ勉強に行くことになったのです。帰国後は東京勤務となり、学んだことを生かしてゼロから営業のトレーニングプログラムを開発。この時期は朝から晩まで必死に働きましたが、自分の作った仕組みが会社全体に大きな影響を与える経験を通して仕事の面白さを知りました。これがリーダーシップを磨く上で貴重な経験だったことは確かです。その後、米国赴任やグループ会社の社長など、現在までに14の業務・役職を経験してきました。 実行するための経営理念 若松　J&Jの「我が信条（Our Credo）」（以降、クレドー）は世界で最も有名な経営理念です。第一に顧客、第二に社員、第三に地域社会、第四に株主への責任が明記されていて、社員の行動を支える倫理規定でもあります。私は、経営理念は会社のカルチャーの基礎になるものだと考えています。 日色　当社が非常にオープンなのはクレドーのおかげです。私自身、新入社員時代は上司の目の届かないところで思うように仕事をさせてもらいました。型にはめることはなく、新入社員の意見でもきちんと耳を傾けるカルチャーがあります。 若松　1982年に起きたタイレノール毒物混入事件※におけるJ&Jの迅速な商品回収などは、経営史上に残る優れた危機対応として語り継がれています。このような行動が可能だったのは、やはりクレドーの存在が大きかったように感じます。 ※1982年、第三者によって『タイレノール』にシアン化合物が違法に混入された事件。J&Jはクレドーに基づいた迅速・誠実・公正な対応で、消費者の信頼を取り戻した 日色　当時のジェームズ・E・バーク会長は本当に良い判断をしました。クレドーで大事なのは、壁に掛けておくことではなく、生きたものにする取り組みです。実際に、同じような理念を掲げている会社はあると思いますが、J&JのCEOは本当に多くの時間をクレドーに使っています。CEOはメディアの前でも社員の前であっても、クレドーについて話さないことはほぼありません。 若松　経営理念に向き合う経営者の本気度が伝わってきます。私自身が社長であり、コンサルタントという立場からも、経営者が経営理念を浸透させる鍵を握っているというご指摘は非常に共感します。 日色　経営者の立場になると大切さがよく分かります。クレドーは、あれこれと議論しなくても社員が共通認識を持つ求心力の源。「クレドーを守らない人はJ&Jで働かなくてもよい」とされていることを社員は知っていますから、コンプライアンスに違反することなく、その手前で踏みとどまれます。経営者になってみて本当に「クレドーがあって良かった」と痛感しますし、同時に「これが一度腐ってしまったら二度と戻らない」という気持ちになる。だから、“水と栄養”を与え続けているのです。 ヘルスケア領域の生命線はイノベーションにある 若松　クレドーでは、責任の優先順位が明確にされています。第一は顧客に対する責任ですが、顧客のニーズに応えるための研究開発、いわゆるイノベーションにも力を入れていらっしゃいます。 日色　ヘルスケアを事業領域とする当社の開発テーマは、“unmet needs（まだ満たされていないニーズ）”。薬や医療機器には、まだ満たされていないニーズがたくさん存在します。また、市場に大きなインパクトを与えるには、イノベーションが必要です。J&Jグループでは年間1兆円の研究開発費を投入していますが、投資基準は「より大きなインパクトを与えられる領域」であること。どの企業が開発しても同じような商品となるような分野は対象になりません。ヘルスケアの生命線はイノベーションです。研究開発には10年かかりますから、どの領域に投資すべきかを踏まえてコーポレート・ポートフォリオの入れ替えを行っています。 若松　ポートフォリオそのものがイノベーションを生み出す方程式になっているわけですね。その成果として業績面では34期増収が続いています。経営者として数字にはどのように向き合っていらっしゃいますか。 日色　当然、営業や利益には目標があり世界中で伸ばしていこうと取り組んでいますが、ヘルスケアは商品を押し売りするような分野ではありません。例えば、より効く他社の薬があるのに自社商品を押し売りするのは、クレドーにある顧客に対する責任と照らし合わせても間違っています。イノベーションで負けたのなら仕方のないこと。ですから、研究開発におけるポートフォリオの質はとても重視しています。5年後、10年後を見据えてポートフォリオを構築しています。 若松　そのような視点から、日本のマーケットをどう捉えていますか？ 日色　マーケットサイズが大きいだけでなく、少子高齢化など課題先進国である日本のソリューションは海外にも影響を与えるはずです。イノベーションの領域でも、技術開発力があってシーズも豊富。顕在化している課題と開発の種が豊富にある有望な市場と捉えています。

ボトムアップでダイバーシティーを推進 若松　イノベーションを起こす観点からも、ダイバーシティーの推進は日本企業の喫緊の課題です。J&Jは、日本経済新聞と日経ウーマンがまとめた2018年版「女性が活躍する会社BEST100」の第1位に選ばれたほか、ダイバーシティー関連の賞を数多く受賞されています。クレドーの第二に社員への責任が明記されていますが、ダイバーシティーにはどのような価値観と方針で取り組まれているのでしょうか。 日色　J&Jに“ダイバーシティー推進部”はありません。そもそも創業時にいた社員14名のうち8名が女性だったこともあって、女性活躍の歴史は長いですよ。ダイバーシティーを推進してきたのは、ERG（エンプロイー・リソース・グループ）という社員による自発的なボランティア活動であり、1907年に最初にできたグループが女性の会でした。日本でも15年以上前にWLI（ウィメンズ・リーダーシップ・アンド・インクルージョン）が誕生。WLIは経営陣に活動内容を報告し、われわれは予算を出しますが「KPIはどうなっているの？」などと活動に口出しをしてはいけません（笑）。こうした社員の草の根活動によって、ほとんどの制度がつくられています。 若松　上からの押し付けでなく、ボトムアップでダイバーシティーが推進されてきたことが、大きな成果につながった背景と言えそうです。 日色　これもクレドーに基づいています。クレドーに掲げられている社員への責任を一言で言うなら、「持っているポテンシャルを最大限発揮してもらう」こと。われわれはそのための環境づくりやトレーニングなどについて常に考えています。社員と会社との間での確固たる信頼関係を「エンゲージメント」（深い結び付き）と呼んでいますが、エンゲージメントレベルが高い人材が集まると会社は成長します。また、イノベーションを生むのは新しいアイデアですから、一人一人が自由な発想で挑戦できる環境でないとイノベーションは起こりません。女性が活躍できる環境づくりは、一人一人のポテンシャルを最大限引き出す意味においても大事なことです。 J&J東京本社のエントランスに掲げられた「我が信条（Our Credo）」の全文。企業理念・倫理規定として､世界各国の企業における事業運営の中核となっている 一人一人が自由な発想で挑戦できる環境でないとイノベーションは起こりません。 経験が人を伸ばしリーダーシップを育む 若松　社員のエンゲージメントのレベルを高めるために、日色社長が心掛けていることは何ですか。 日色　私の仕事は部門長やリーダーにエンパワーする（権限を与える）ことで、指示・指導することではありません。すでにリーダーはいますから、彼ら・彼女らが仕事をしやすいように環境を整えたり、アドバイスしたりするのが私の仕事。また、クレドーに意識付けをし続けることも経営者の重要な仕事だと考えています。 若松　J&Jがリーダーに求める資質とはどのようなものなのでしょうか。 日色　そもそも、マネジャーとリーダーは似て非なるもの。成り立ちからしても、マネジメントが「管理」なのに対して、リーダーシップは「責任」です。つまり、マネジャーは管理が仕事ですが、リーダーに求められるのは変化をドライブすること。特に、前提条件さえ変わる今の時代は、過去の経験に捉われずにドライブできるリーダーが必要です。人を育てる観点で言えば、従来の「What（何を）」「How（どのように）」だけでなく、「Why（なぜ）」がリーダーには必要です。部下のエンゲージメントを高めるには、目標や手段だけでなく「なぜ、この仕事に取り組むのか」という理由を伝えることが必要です。また、リーダーは部下を個人として気に掛けて感謝し、認めることが大事。インスピレーション（気づき）を与えて部下の成長を促すインスピレーショナル・リーダーシップによって、個人のモチベーションが上がればチームとしても成果が上がっていきます。 若松　人材を育てる上で日色社長が導入した仕組みはありますか？ 日色　J&Jの経営は分権型です。特に、クレドーにおいて優先順位の高い部分、つまり現場に近いところはリーダーが判断すべきだと私は考えています。ただ、かつては完全な分権組織のために部門間の交流が少なかった点は変えました。私自身、さまざまな経験をしたおかげで力が付いたと考えていますから、同じように社員にも経験してもらいたい。特に、女性には結婚や出産などのライフイベントを迎える前に2つ、3つの仕事を経験してもらい、仕事の面白さを実感してほしいと思います。その経験があると、また仕事に戻ってきてくれますから。本社、人事、マーケティングなど、グループ会社を含めた複数領域で経験を積むことでキャリアを構築する「キャリア・ラティス」のコンセプトは、そのような思いから作りました。 若松　日本では会社の規模が大きくなるにつれて、下積みのような仕事をする期間が長くなりがちです。社員の力を最大化するための仕組みづくりは、人材不足の中で特に経営者が意識すべき部分です。最後に日色社長が目指す会社とはどのようなものか、お聞かせください。 日色　私はいつも「ファースト・チョイス」（一番に選ばれる）の会社でありたいと言っています。お客さまからもファースト・チョイス、社員からもファースト・チョイス、仕事を探している人や地域社会、投資家からも、一番に選んでいただける会社であり続けたいと考えています。 若松　最初に声を掛けられる企業でなければ、生き残ることはできません。共感します。ボトムアップで進化を遂げるJ&Jの経営は、多くの企業のモデルであり続けますね。本日はありがとうございました。 ジョンソン・エンド・ジョンソン㈱ 代表取締役社長 日色 保（ひいろ たもつ）氏 1988年静岡大学卒業後、ジョンソン・エンド・ジョンソンに入社。医療機器の営業、米国での勤務を経験し、マーケティング、トレーニングを担当。その後、外科用器材部門と糖尿病関連事業部門の事業部長を経て、2005年にグループ会社であるオーソ・クリニカル・ダイアグノスティックス社長に就任し、08年にはアジアパシフィックの事業も統括。10年にジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル カンパニー成長戦略担当副社長を経て12年1月より現職。 タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ・たかひこ） タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院 （経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。